一、实施ERP应关注过程
2003年10月28日，德国SAP公司和IDS Scheer公司宣布：共同实现全面的企业过程管理方案。IDS Scheer的ARIS平台将被集成到SAP的NetWeaver中（开放的集成应用平台），为客户提供全面的BPM（企业过程管理）解决方案。
这当然不是什么新闻，但是我要问的是作为全球最大的企业管理软件方案供应商的德国SAP公司，为什么要与过程管理方法和工具供应商IDS Scheer公司合作？
正如IDS Scheer公司总裁August Wilhelm Sheer先生所说：“过程管理和标准软件以前是分离的两个世界”，“这两个世界将通过SAP NetWeaver中的ARIS过程平台得以集成，这样焦点就是客户的过程而不是软件技术。”
SAP董事会成员Peter Zencke说：“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份”，“为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变过程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程，并且使得我们区别于纯技术方案供应商。” 相比而言，大多数国内的企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商，并不通晓企业业务过程设计和管理，不能帮助企业建立过程管理制度。因此他们往往“进去，出不来”，就是说，由于不懂过程设计和管理方法，他们实施ERP的成功率很低，因此无法从企业脱身。中国的企业管理软件方案供应商要想提高自己的服务能力，必须掌握“过程设计和管理”知识，由一个纯技术方案供应商转型为管理方案供应商。
因为过程管理是企业管理的基石，ERP是应用信息技术的信息过程，本身就是企业过程管理的组成部分。因此，企业实施ERP关注的焦点是过程而不是软件技术。
二、什么是业务过程管理？
过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业过程。企业过程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
企业价值和目标决定过程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业过程运行的支撑力量。
企业运行于过程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种过程，这些过程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
企业过程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。因此，企业业务过程管理BPM是企业管理的基石。
制造业企业的业务过程是一体三面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统。物流是价值实物的流动。责任链是所有业务过程所有者的职责的联结。对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP是应用信息技术的信息过程，是企业业务过程的组成部分，是企业过程管理的内容之一。ERP必须与企业的过程管理现状相适应，必须有利于企业过程管理的提高。因此，ERP等软件不能与过程管理分离，BPM是企业成功实施ERP的基石。
总之，企业成功实施ERP的基石是BPM。由于中国的大多数企业，尤其是软件企业的过程管理基础薄弱，因此，必须补上过程管理这一基础课，才能更好地理解和发挥信息技术的作用，建立基于信息技术的现代管理制度。
事实上，企业及其IT系统面临的最大挑战来自于企业的业务过程。对于企业的业务过程来说，高度不确定性是其最本质的特点之一。现在，大多数企业的过程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的过程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过过程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且过程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。
为了让组织的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从业务过程上考虑需要注意的几点：
将对过程的管理看成是对过程的优化，特别是要区分过程变化前后的差别。
"目标明确、执行到位、不断优化"贯穿组织BPM和ERP之间集成的始终。在整个过程中，整个组织的过程意识、相对固化可行的过程、过程优化的价值、过程优化如何衡量、过程化的ERP这些都是需要重视的问题。
我们可以从三方面来考虑：改变企业业务过程适应ERP系统过程、改变ERP系统过程适应企业业务过程、企业业务过程和ERP系统过程都有所修改达到集成优化的目的。
我们知道，从早期的订货点法开始到企业资源计划管理系统，在ERP的形成发展过程中，始终围绕着一个核心就是降低成本、增加利润来展开的。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个环节过程的合理性与可行性，直接影响到整个组织的价值。实际上，再先进的ERP系统或多么优秀的组织都存在这样或那样的问题。
某变压器生产企业，在成功上线了某ERP软件之后发现有的企业过程在ERP中无法实现。例如"在接到一批销售订单后，该变压器生产企业为了保证客户所需变压器产品的及时交付，计划部门进行计划分解、采购部门准备物料、生产部门排产并做生产上的相关准备。当该生产任务进行到一定程度这批订单还没完工的时候，销售部门又接到了第二批销售订单，可是第二批销售订单所要求的产品交货期比上一批正在组织生产的订单交货期还要早，而事实上，该变压器生产企业的生产能力有限，无法同时组织这两批订单的生产。为了满足第二批订单的交货期要求，手工操作的解决办法是：实际生产中停下第一批还没完工的订单产品而转向组织第二批的订单生产；这样一来，订单处理上要求的过程或实际生产中要求的过程与ERP能实现的过程之间产生了难以调和的矛盾"。为什么出现了这种情况？我们可以做如下的分析：该变压器生产企业经常出现这种情况吗？销售部门签订合同、拿到订单需要经过审批环节吗？销售部门和生产部门之间经常沟通交流、互通信息吗？正在组织生产的第一批订单的半成品全部或部分可以直接作为第二批订单的半成品吗？是否可以增加机器设备和工人？是否可以和客户交涉修改交货期？整个生产环节的时间可以缩短吗？可以减少生产环节吗？......
解决这些问题的办法可以从改变企业原来的业务过程上考虑、改变ERP系统的过程或两者都有所改变来考虑。如何改变企业业务过程，我们可以考虑对整个企业供应链优化或者对其中的销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整，甚至例如从销售环节中的订单审批子项作为优化调整的切入点；对于如何改变 ERP系统的过程来说，一方面是ERP系统的设计思想、整个ERP系统的架构、是否可灵活配置业务过程、是否可简便二次开发或客户化等这些都是作为ERP 系统需要考虑到的；对于有些特别复杂或不容易从企业业务过程或ERP系统过程单方面来优化的，可以考虑两者都做适当的调整来实现。
过程引擎与新一代ERP
企业管理个性化与传统ERP系统功能相对固化之间的矛盾是企业信息化面临的最大问题。
迈克尔•哈默把过程定义为一系列业务活动，但在传统的ERP中，我们只能看到活动，而看不到过程。所以，在传统的ERP中看不到一项业务最后是如何完成的？参与者有哪些人？各个环节在任务中是如何协作的？这个过程占用了哪些资源？这个过程创造了多大的绩效？如何评价这个过程的绩效？如何评价一个过程与其他过程之间的联系？如何进一步改进这些过程？这些问题是新一代ERP需要考虑的问题。
所谓过程驱动的ERP是相对于数据驱动的传统ERP而言的；两者的本质区别是，传统ERP的业务活动实际都是和数据模型绑定在一起，新一代ERP的业务活动则与过程模型绑定在一起。如图１所示。新一代ERP的业务活动与业务过程、业务处理、业务数据、组织架构串连在一起，并通过统一的过程驱动引擎牵引过程到各个节点的用户界面。这样，用户就可以在"常用过程"界面直接进行过程处理，或查看相关过程的处理状态。
那么新一代ERP如何做到随需应变的？
支持自定义的业务单据；
通过工作流，实现过程的灵活定义，随需调整；
通过软件平台工具，支持合作伙伴与客户的二次开发。
在新一代ERP系统中，过程管理员可以采用可视化的过程配置器对业务过程进行管理。
过程管理员主要管理四个过程要素，即"活动"、"路由"、"审核单元"、"流转线"。"活动"对应各项业务活动，如：提货单维护、凭证维护等；"路由"对应过程的条件判断，如：移库单维护后既可能维护运输单也可能维护出库单，这里的判断就是通过"路由"来判断；"审核单元"对过程进行审核；"流转线"则是对应过程方向。通过这四项元素的合理配置，便可组成新的业务活动过程，简单明了。全面地业务过程管理如图２所示。
近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%的企业反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理过程。企业对过程的认识，已经不是个新话题了。可是，为什么还是有那么多的企业在实施了ERP之后才会回过头来反思实施之前的过程优化之痛？这个调查不仅仅反映了企业在实施ERP之前对过程认识的不足，而且更多地提醒我们，不仅对于企业实施ERP之前，对于所有已经上线ERP的企业，都应当认识到企业业务过程管理从来都不是一劳永逸的事情，企业真正需要的是一种持续优化的意识。而对于ERP软件商和实施顾问来说，对过程管理与ERP应用道路的探索依旧漫长。
近几年，中国制造业的信息化，尤其是ERP（企业资源规划）一直没有在企业中较大规模地推动起来，即使在已经引进ERP的企业中，ERP实施成功率并不高。
包括ERP在内的企业管理软件实施成功率之所以不高，在于过程管理和标准软件的分离。企业要想成功实施ERP，必须建立ERP的基石——BPM。
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