2．论证信息化本身就是一场变革，包括工作方式的变革、分工的变革、权限的调整 等，权衡利弊，必须是一把手参与，由所有项目牵涉部门参加论证，提出意见，明确功能，切勿走过场或仅仅看报告。对下列问题应有充分的准备，否则就不应该上马。

　　(1)领导是否愿意管理透明化?如果只希望员工在透明的房子里办公，而自己不愿意，肯定行不通。审批流程网络化，不仅约束了职工，也约束了自己，不能处处有例外。应有“己所不欲，勿施于人”思想，许多单位信息化流程和数据往往要给领导设例外，既增加了开发费用，又使整个效率大为降低。

　　(2)得失是否有了明确的准备?信息化并非都是鲜花，既能带来效率，也能带来一系列变革和牺牲。在实际过程中，如网络安全保密问题，D公司把它归行政副总领导，而图纸管理归技术副总领导，图纸使用又是生产副总领导，利弊各不相同。文件共享本身就是设计标准化、统一版本，提高设计和使用效率，这样设计部门满意了，而从安全部门角度，不共享、彼此看不见最安全。到底是效率重要还是安全重要?新的安全模式是否满足要求?诸如此类问题不能预先确认，就影响整个方案及项目投资价值的判断，因此项目论证不仅是项目实施部门、使用部门的事，而是事关全局的事，否则到项目完成才被安全部门或其他部门否定，后患无穷。企业要从软件项目带来的变革中收益，也要趋利避害，而这许多问题不是实施人员和技术专家能权衡的。

　　(3)企业能否保持业务稳定?信息化的目标功能是否符合公司需要，特别是近期需要?信息化不仅是技术问题，也是企业战略的问题，确定相对稳定的流程和业务，使其标准化，只有标准化才能信息化。企业经营不稳定或流程难于标准化，信息化必须慎重从事。

　　(二)制定科学合理的目标
　　1．目标要明确。万般皆下品，唯有适用高，花架子没有任何意义。不能目标太大，要有阶段性，只解决主要问题，只解决最能带来效果的环节，主要功能模块不要超过三个，从而降低投资，降低风险，提高可靠性。应该集中兵力，从最能带来效益的方面人手，干一块交一块。如果的确需要加大规模，也要把项目分成若干阶段，每阶段完成两三项功能，周期不超过三个月。否则时断时续，大量重复劳动，时间太长，领导及实施人员热情降低，队伍涣散。就目前企业管理和软件企业水平，每月能完成一个中小型模块的应用已属于相当成功。要经过各种真实条件检验需要一定周期。国内信息化搞得好的企业，都是循序渐进，日积月累，有的只是从发电子邮件开始，有的是从CAD开始，有的从财务软件应用开始。急于求成信息化，欲速而不达。

　　2．信息化孤岛问题，并不可怕，也是不可避免。系统集成是相对的，其广度和范围也是不断变化的，主要有两方面影响决定，一是企业自身经营状况、产业调整、组织变革等影响，二是软件技术飞速变化的影响。信息化推进应像做外科手术一样，目标明确，而不是十全大补。

　　为了提高集成度，搞一步到位是不现实的，搭空架子徒劳无益。随着企业经营变化、厂房设备，要不断更新调整，是非常正常的现象。管理系统也不例外，一套软件能用三、五年已经足已，软件更新要付出一定代价也是不可避免。在企业中旧设备更新处理、旧地基要拆除都是正常现象。新设备能用旧地基，但管理软件很可能不一样，因为应用软件标准化程度低，兼容互换的可能几乎为零。