再看设计部门和设计人员，由于工艺管理、标准化管理、项目审批等需要实行统一标准集中管理，公司有各专业工程师近千名，分布在不同的办公楼、不同的事业部，有的在相距4公里不同厂区，设计一套图纸要先到科技处申请图号(保证惟一性)，查阅分类码登记卡片和台帐，然后回到办公计算机上设计，打印图纸，再拿图纸到几个管理部门审核、签署。图纸传递、等待审核签署的时间占设计时间的1／3；信息无法共享，各环节只能串行，造成返工等待等，无效重复和低效的工作比比皆是。

　　资料管理方面，在拥有几十万张图纸的档案室查找一张图纸，需要几十分钟，这不包括路程和履行各种手续。各部资料修改往往不同步，还会引起生产管理的混乱。因此采用PDM系统管理产品开发流程和文档资料就被认为有十分重要的意义和投资价值。

　　项目实施的过程
　　2000年3月科技部的技术人员提出PDM工程建议后，得到公司领导的采纳，开始收集资料，组成了考察小组，小组成员基本是负责标准化、网络信息方面的技术人员。2000年3-7月，先后考察了国内五家PDM厂商，国外公司在北京办事处四家，听取了产品介绍，观看了演示，参观了国内已实施的典型用户三家。尽管发现一些不足，但短时间不可能搞懂十多个功能各异的系统，只能更多相信软件厂家的宣传和解释，侥幸认为七八家总可以挑选一个合格供应商，将考察情况向公司领导写了书面报告，并得到批复(技术不成熟行业，有时一个合格供应商都没有)。之后，总投资150万项目开始运做，包括PDM软件系统和配套网络安全、数据存储几部分。2000年7—11月向PDM开发公司发放了需求书，陆续接待了6家国内外公司的考察团，征集了各软件供应商的规划方案，完成了招标前的准备工作。2001年1月完成签约，选择了一家国内PDM开发较早的软件商，该产品又是某专家组推荐的行业产品(即使某些组织推荐也要警惕)。PDM原计划半年实施期，分两个阶段验收和支付软件和实施费。签约的一个月内预付一定比例软件费、实施费3个月完成总体方案和验收大纲，半数的功能模块通过验收7个月完成全部功能模块投入应用，并全员培训，再支付剩余款项。

　　D公司组成立了以考察人员为主的项目小组，3个月过去了软件公司派来了三批实施人员，基本都是只有两三年工作经验的员工，由于没有参与前期交流工作，花了大量时间熟悉情况，提出的方案无法通过，到第五个月第四批人员由一位工程部经理带头才算完成总方案，并修改了合同规定的验收期限：中期验收2001年10月中旬，末期验收2001年12月底(总方案应由最有经验的人员完成，却派来初级工程师，总体方案可行性难于保证)。又经过三个多月等待，先后更换几个版本，给了若干补丁，由于实施人员不精通软件，不能现场修改系统，只能向开发人员提交需求，开发工作无效较多、屡屡出错，浪费了许多时间(如果开发人员能进入现场将会减少这些失误，要把系统变成实际应用，需要软件工程师住在工厂，或把软件开放给应用企业更好，软件工程师通过二手资料来开发、盲目性太大)。在D公司多次要求下，软件方总工程师带队进入现场工作一周，解决了以前几个月都没解决的问题，终于开通了图号网上申请、查询、管理。试用了图纸网上查询、浏览、BOM表统计等功能，等待D公司录入数据和文件。