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    北大测试（南京鼓楼）校区原创 刘光洲

    摘要：现代企业化的开发过程中，项目管理已经不是是否需要的问题，而是怎么开展的问题。这就面临着一个向左走和向右走的问题：是偏重于规范化，还是偏重于国情化？本文倾向于规范化。

两个名词

提到项目管理，不管是完备的CMM或者是敏捷的XP，都为大家所熟知。本文中的规范化和国情化的提法，不同于上面的分类方法，是针对于项目管理在国内实行过程中产生的两种分化。除去基本的要符合规范的过程之外，其他的部分，是继续符合规范化呢？还是根据国内公司的实际情况，国情化一些呢？所谓规范化，就是在这些可规范可国情的地方，更加向规范化靠拢；国情化则反之。这里的“化”字代表既不是全面的规范化，否定国情，也不是全面的国情化，不要规范，只是一种在模棱两可的地方，优先遵循哪个方向。

规范化VS国情化

不知道大家是否有这样的体验：项目组里面针对一个问题，各有看法，但是最终都是决于一人，这个人必然是项目经理等领导阶层。甚至有的时候，一件很小的事情，项目组里面的成员就可以做主的事情，同样要领导点头。。。如果自己碰到这样的事情多少有些郁闷：成员做事没有权利，于是不能担负，也就不想担负责任，而领导事必躬亲，鸡毛蒜皮的小事一大堆，又难免照顾不周。时间长了之后，就成了典型的作坊式的开发团队。

那是否有过这样的体验呢：项目组接到上级或者是大头头的命令，推行XX规范，XX标准，本来就没什么缓冲时间的进度再一次被压缩，不知道将来会不会有人看的文档铺天盖地的压过来，本来还能有希望的截止日期看起来是遥不可及，因为2分钟就能改好的程序，提交变更，修改文档，这一套事情下来就半天了。为了文档而文档，虽说可以在后面再补，但是毕竟也要耗时间的。

如果不能良好的应用项目管理，那么上面两种情况起码要碰到一种。很遗憾，数年的开发生涯，两种体验都有过。怎么解决呢？或者退一步，怎么改善呢？毕竟女朋友和老婆还是要陪的，毕竟自己还是要学习生活的。公司推行了基本的项目管理，肯定都是经过裁剪的，那么在一些边界地带，就会有两种处理方法，是更规范一些还是更国情一些？

国情化的管理，更大限度的照顾了国内的客观实际，的确是有可取之处，本文绝对没有否认国情化的管理，任何一种项目管理，不经裁剪就直接拿来套用，必定是削足适履，痛苦不堪的。在一定程度上，国情化的管理起到了国内项目管理的启蒙作用，让很多项目组和程序员理解了企业开发和个人开发的不同，认识到了管理在一个项目进程中的地位。但是国情化的管理更应该是一个过渡阶段，而不是最终目标。国情化管理最大的弊病在于，很多看似符合国情，看似合理的做法，恰恰是不符合规范，浪费大量人力物力的做法。例如开发组的一个程序员和测试组的一个测试人员，关于一个测试中出现的问题到底是不是Bug而争论，争论的结果通常是两边的开发代表和测试代表加入，最后谁嗓门大，谁能吵架就听谁的，当然通常争论的结果还是会遵循正确的界定方法。但实际上，那个小程序员或者是小测试人员最开始就已经提出了最终的解决方案，但是对方并不认可，和对方的头头交涉，头头可能根本不睬你，非要和他同等级别的人来讨论才可以。每当这样的情况出现，真的让人哭笑不得。有了几次争论之后，小程序员和小测试人员有了经验，有问题，直接丢给头头们，让他们去吵吧，反正自己做不了主。这就是国内根深蒂固的官僚化，集权化的弊病，在这样的项目组中，项目管理形同虚设，项目的决策由一个人决定，项目的进度由加班决定，项目的成败由老天决定，项目的责任由Nobody负责。这样的环境让我们麻木，无奈，没有动力，我们可以想一想，自己的每一次跳槽，除去待遇问题，是不是有很多时候是因为环境的混乱呢？

更深层次的推敲，国情化是在给自己找借口，是在给自己找麻烦。很多时候，我们都碰到了一个非常小的问题，一个用1单位成本，稍加严格的规范就能解决的问题，但是由于一些借口，一些国情，我们没有去解决，到后来，我们要花费10，甚至100成本才能去解决它的后续问题，代价惨重。随之而来的是进度的延迟，成员之间的不信任，甚至对已经采用的部分的规范化管理产生怀疑。人通常都有这样的思维：为自己的失误找借口，为别人的失误找原因，更何况是一个不会自己争辩的规范，是一个头头们强加给自己的规范，是一个自己怎么都看不顺眼的规范。

那么规范化又如何呢？规范化的管理应该是国情化管理的后续阶段，标准和规范是应该遵守的，而不应该只是写在文档里面的。规范化的管理体现了原则和规范的严肃性，虽然要求苛刻，但是度过了适应期的阵痛，给我们带来的是一个良好的进程。还记得政治课上讲资本主义最开始的一个例子吗？农民离开了土地，走进工厂，第一天下大雨，没有一个人来上班，为什么？因为农民习惯了过去的工作方式，雨天是可以不去地里干活的，但是这样的习惯在工厂里面是行不通的，这样的习惯是不能对抗原则和规范的。到了现在，我想除了台风地震火山爆发之外，我们每天都是要正常上班的吧，没有人会再对这个有疑问了。那么上面的小程序员和小测试人员的争论问题呢？有这样的一个例子，是一个外企，虽说不是做软件开发，但是，作为项目管理的实施，同样有借鉴的地方：在那个企业中，每个员工虽然属于固定的部门，但是同时会属于几个项目，如果项目之间有问题，员工可以有全部的发言权，不用什么情况都要头头拍板。项目会议，也不用头头们必到，涉及到哪些员工，就是哪些人参加。非常的简洁高效，非常锻炼人。从这个企业出来的人，可以说大部分人都是精英，拥有独当一面的能力。这样的做法能说没有国情化吗？很民主，很人性化的做法。但是在这样的做法背后，是强有力的规范在支持。每个员工都会根据最有利原则做出决定，也有这样的权利做出决定，公司有详细的接口定义，一件事情应该由哪几个人相互沟通协作，即便是和老外沟通，也不需要头头们加入其中。当然，头头们也不是从此就没事干了，头头们的任务更加富于管理化，更高层面的协调，更合理的人员安排，以及出现必要情况时的处理。这样的结果应该是我们每一个三更半夜还在加班的程序员所翘首企盼的吧？

规范化，国情化，只是一个阶段

像前面所说，我们的最终目标是标准化的项目管理，在这里不想再说CMM是否是忽悠术，自己用不好，就说CMM滥，那是在给自己找借口。全球那么多大型软件企业的例子摆在那里，不需多谈。西点军校的例子很多人都听过：军校生回答长官只有四种回答：是，不是，不知道，没有借口。所以西点军校才能培养出专业的商学院所不能及的数量庞大的管理人才。在很多时候，当规范化和我们的做法相冲突的时候，不要退缩，不要找这样那样的借口，在规范化和国情化的选择中要始终优先选择规范化。如果在项目组中刚刚推行项目管理，那么可以适当的做一些让步，更加国情化，人性化一些，但是根本的规范思想不能动摇，规范和原则也是要培养的，不能指望一蹴而就。在一定阶段之后，可以推行更加严格的规范化管理，朝向现代化的软件项目管理迈进，这种转变难度最大，因为管理学上的先紧后松原则在这里刚好相反，如果直接就上严格的项目管理，可能受到的阻力更大，甚至夭折。项目管理是一个循序渐进的过程，要想达到CMM3或同级水平，起码要对一个团队实行两年左右的规范化管理，但是很遗憾，国内公司似乎很少有这么充裕的时间，项目在等待，公司要生存等等诸多理由在那里，非常的冠冕堂皇，但是那些规范化管理的公司就没有这些问题吗？他们在我们这样的阶段难道就是订单在排队，投资商在排队吗？都是一样坚持过来的，只不过我们都夸大了自己的难处，而看不到别人经历过的难处。

写在最后

虽说是项目管理的两种方案，但是在一定程度上体现了深层的职业操守，不能说国情化管理就是消极怠工，但是如果更加的积极主动，专注于做事而不是专注于找国情的借口，这样才能更好的解决问题。