Un enorme número de empresas parten de un individuo motor. Un hombre o una mujer que encuentra una cierta forma de hacer negocio y que, conforme va ganando tracción, se nutre del trabajo asistido de varios colaboradores.

Cuando bien organizado, ese trabajo asistido de terceros crece las capacidades profesionales del individuo motor. Amplia ‘su ancho de banda’ y extiende su alcance. Muy temprano, sin embargo, ese empujón se ve limitado. Y es que, aunque la empresa tenga un motor de lujo, se convierte ‘de facto’ en una restricción.

Él o ella consigue la mayoría de los clientes, organiza los factores críticos de la producción, resuelve los problemas más relevantes, cobra y define la secuencia de pagos para que funcione lo que se prometió. Su organigrama es él o ella al centro, con personas (nodos) que le apoyan en cosas importantes pero que no moldean el rumbo de lo importante.

¿Cómo pasar del individuo motor asistido a la cabeza de una organización que hace funcionar un negocio en el tiempo? Aquí tres puntos para la reflexión.

1) La organización nace con la delegación funcional.- No con la suma de tareas en manos de un colaborador, sino con la posibilidad de que terceros gestionen tramos funcionales del engranaje que oxigena el modelo de negocio que le permite a la empresa ocupar un lugar en el mercado.

Delegar implica definir un marco de actuación, moldear criterios de decisión, enseñar a administrar recursos limitados y crear barreras para actos erráticos evitables. En su mejor expresión, delegar implica confiar en la inteligencia del otro y en su sentido de responsabilidad profesional.

2) Sin margen de actuación, no existe cuerpo organizacional.- La empresa puede tener los mejores métodos, un producto vendible y más capacidad que muchos de sus competidores, pero si el equipo no goza de un cierto espacio de actuación funcional, nunca podrá maximizar las posibilidades.

Dejar actuar no implica permitir todo, pero sí ofrecer espacio para que ciertas personas o equipos desplieguen dentro de sus márgenes de actuación y jalen la cuerda de las posibilidades nutriendo funcionalidad y productividad.

3) Sin algo de miedo no hay delegación efectiva.- Y es que lo fácil no es delegar aquello que no se quiere hacer o no se puede realizar. Lo que realmente cuesta trabajo es soltar aquello para que el hombre o mujer motor es realmente bueno.

Medir qué tanto impacta en el negocio cada cosa que se confía a terceros es un hábito que ofrece confort, pero si no se siente cierto grado de temor en qué puede acabar pasando en realidad no se ha delegado algo realmente relevante.

Dicen los conocedores de gobernanza empresarial que se crean capacidades cuando se diseña una organización productiva y se le permite funcionar en el tiempo. Y, al evaluar sus resultados, se observa el desempeño del conjunto más que las super inteligencias, los actos individuales destacados o los puntos negros que algunas voces son expertas en señalar.

Los negocios pueden nacer de una buena idea, pero las organizaciones son la suma de las aportaciones responsables de muchos y del trabajo silencioso y oportuno de los más. Los negocios no son deporte de uno, sino disciplina de conjunto.

Por eso no sorprende que, aunque una empresa nazca con individuo motor extraordinario, termine funcionando mejor cuando ese talento aprende a soltar y a enfocarse en lo esencial. El mérito individual siempre será valioso, pero alcanza su mejor dimensión cuando se convierte en el impulso de un esfuerzo colectivo destacable y en el origen de un engranaje productivo, rentable y funcional.