Directora de Marketing de Compañía Global de FMCG. Fundadora de Mel Borrón y Cuenta Nueva.

En el entorno empresarial actual, donde la innovación, la agilidad y la capacidad de adaptación definen la competitividad, el liderazgo se ha consolidado como uno de los activos estratégicos más valiosos de cualquier organización. Sin embargo, cuando este es deficiente, sus efectos trascienden el clima laboral y se reflejan de manera directa en los resultados financieros.

Un liderazgo inadecuado genera costos silenciosos, pero profundamente perjudiciales: alta rotación, disminución de la productividad, pérdida de compromiso, ausentismo y, en última instancia, una afectación significativa en la rentabilidad. Las organizaciones pueden destinar importantes recursos a estrategia, tecnología o expansión, pero si descuidan el desarrollo de sus líderes, su crecimiento inevitablemente se verá comprometido.

Y aunque muchas veces estos impactos parecen intangibles, la realidad es que el costo financiero del mal liderazgo sí puede medirse.

En productividad, por ejemplo, un líder que no sabe priorizar, comunicar o desarrollar a su equipo genera fricción constante. Equipos mal liderados pueden operar entre 15% y 30% por debajo de su capacidad real. Si llevamos esto a un escenario cotidiano —un equipo de 10 personas con un sueldo promedio mensual de $30,000 pesos—, la pérdida anual para la organización puede oscilar entre $540,000 y más de $1 millón de pesos. Y eso sin considerar el impacto en innovación, velocidad de ejecución o calidad de decisiones.

A escala global, los datos confirman que el liderazgo ya no puede entenderse como un tema exclusivamente cultural. De acuerdo con Gallup, solo el 23% de los colaboradores en el mundo se considera realmente comprometido con su trabajo. El costo del bajo engagement es enorme: la firma estima que esta desconexión laboral representa pérdidas cercanas a los 8.9 billones de dólares anuales, equivalentes al 9% del PIB mundial.

La diferencia entre liderar bien y liderar mal también puede observarse en el desempeño operativo. Según McKinsey & Company, los equipos con liderazgo efectivo pueden ser hasta 2.4 veces más productivos que aquellos dirigidos bajo esquemas deficientes. Es decir, el liderazgo no es únicamente una habilidad interpersonal; es un acelerador —o un freno— de resultados.

A esto se suma el impacto sobre la permanencia del talento. Deloitte señala que las organizaciones con culturas débiles —muchas veces consecuencia de liderazgos poco efectivos— registran hasta 50% más rotación de personal. Y la rotación no solo implica vacantes: implica pérdida de conocimiento, interrupciones operativas, desgaste de equipos y costos crecientes de reemplazo.

En México, la tendencia es igual de contundente. Más del 60% de los colaboradores reporta haber tenido al menos un jefe tóxico a lo largo de su carrera profesional. Además, los niveles de engagement laboral en el país oscilan apenas entre 30% y 35%, todavía por debajo de benchmarks internacionales de alto desempeño.

Detrás de estos números existe una realidad que muchas empresas aún subestiman: las personas no abandonan únicamente compañías; abandonan malas experiencias de liderazgo.

La rotación es otro de los costos más invisibles y subestimados para las organizaciones. Sustituir a un colaborador puede costar entre seis y nueve meses de su salario, considerando reclutamiento, onboarding, capacitación y curva de aprendizaje. En posiciones gerenciales o altamente especializadas, el costo puede alcanzar hasta 1.5 veces el salario anual.

El problema es que, a pesar de estas cifras, pocas organizaciones siguen viendo el liderazgo como una inversión estratégica.

Aquí aparece una de las grandes paradojas del mundo corporativo: en México, la inversión en capacitación representa aproximadamente entre 1% y 3% de la nómina, y solo una fracción de ese porcentaje se destina al desarrollo de liderazgo. Todavía existen empresas que consideran estos programas como iniciativas “soft”, más cercanas al bienestar que al rendimiento del negocio.

Por eso, muchas organizaciones terminan invirtiendo más en tecnología que en desarrollar a las personas que toman decisiones críticas sobre el negocio, la operación y los equipos.

No es casualidad que el liderazgo ocupe un lugar prioritario en la agenda global. De acuerdo con el más reciente informe del World Economic Forum, competencias como la resiliencia, la flexibilidad, la inteligencia emocional, la influencia social y el liderazgo figuran entre las habilidades más demandadas por las organizaciones hacia 2030. En un mercado laboral marcado por la transformación tecnológica y la incertidumbre, liderar personas se ha convertido en una ventaja competitiva esencial.

Desde mi experiencia, el liderazgo femenino aporta una perspectiva particularmente relevante para enfrentar estos desafíos. No porque exista una única forma de liderar, sino porque muchas mujeres hemos fortalecido competencias que hoy son indispensables: empatía, escucha activa, inteligencia emocional y una notable capacidad de adaptación ante contextos cambiantes.

En un mercado laboral cada vez más diverso, dinámico y multigeneracional, estas habilidades representan una auténtica ventaja competitiva.

Una de las metodologías más efectivas para potenciar el desempeño de los equipos es el liderazgo situacional, un enfoque que reconoce que cada colaborador requiere un estilo de dirección distinto según su nivel de experiencia, compromiso y autonomía. Liderar eficazmente implica saber cuándo orientar, cuándo acompañar, cuándo apoyar y cuándo delegar.

Quien domina este modelo comprende que el desarrollo del talento no puede gestionarse con fórmulas rígidas. Supervisar en exceso a un profesional experimentado puede resultar tan contraproducente como delegar prematuramente a alguien que aún necesita guía. En ambos casos, el costo se traduce en frustración, desmotivación y una inevitable disminución del rendimiento.

En este contexto, la retroalimentación adquiere un papel protagónico. Dar feedback no consiste únicamente en señalar áreas de mejora; implica generar conversaciones que impulsen el crecimiento, fortalezcan la confianza y alineen expectativas.

Las líderes que dominan esta habilidad construyen culturas organizacionales donde las personas tienen claridad sobre lo que se espera de ellas, comprenden cómo pueden evolucionar y reconocen el valor de su contribución al negocio. La claridad, después de todo, también es una forma de liderazgo.

Evitar conversaciones difíciles suele resultar mucho más costoso que abordarlas con inteligencia, empatía y sensibilidad. Cuando la retroalimentación no existe, los errores se repiten, el talento se estanca y la organización pierde agilidad.

Hoy, más que nunca, las empresas necesitan líderes capaces de combinar resultados con humanidad. Y en ese equilibrio, el liderazgo femenino tiene mucho que aportar.

No se trata únicamente de abrir espacios para que más mujeres ocupen posiciones directivas, sino de reconocer el enorme valor estratégico de un estilo de liderazgo que prioriza el desarrollo de las personas, fomenta la colaboración y construye entornos de alto desempeño.

Porque, al final, las organizaciones nunca crecerán más allá de la capacidad de sus líderes.

Y en un entorno donde el talento es el principal diferenciador competitivo, liderar con empatía, adaptabilidad y visión ya no es un tema cultural ni aspiracional.

Es una decisión de negocio.