Existe una sentencia generalizada de que “cuando dos socios siempre están de acuerdo, uno de ellos sobra”; sin embargo, resulta demasiado simplista para darle trascendencia al momento de evaluar con quién acompañarse en un proyecto de negocio.

En principio, es básico pasar el filtro de aspectos técnicos, legales y financieros en dicha evaluación, pero conviene recordar que al final del camino se trata de una relación humana que debe considerar el perfil de comportamiento, la visión del mundo, para saber si podrán trabajar juntos. Y eso depende también de la etapa del negocio en la cual se está tomando la decisión.

Por ejemplo, para un startup, emprender acompañado se parece más a un acto de confianza que a una resolución estratégica. Todavía hay pocas certezas, así que lo importante es una lectura compartida del riesgo, cierta complicidad frente a lo incierto y una forma similar de sostener el estrés. En ese momento, la afinidad pesa y la conversación fluye, las decisiones son naturales y el futuro se imagina promisorio.

Conforme la idea madura, la presión surge como una capa que cambia el tipo de relación. Puede venir del dinero, del mercado o de las propias expectativas. Y con ella aparecen aspectos de la personalidad que antes permanecían ocultos. La manera en que cada uno entiende el riesgo, el tiempo y el control comienza a hacerse evidente.

Algunos buscan crecer rápido, mientras otros prefieren avanzar con cautela. Y esas diferencias, que al inicio parecían menores, empiezan a influir en decisiones concretas. En este punto, el acompañamiento deja de ser emocional y se vuelve funcional. Aquí es muy valiosa la complementariedad, que esté presente un balance entre las diferentes áreas del negocio y que la contraparte aporte el conocimiento sobre lo que hace falta reforzar.

Más adelante, cuando el negocio ya tiene tracción, la conversación cambia de nuevo. El crecimiento abre posibilidades y exige definiciones. Algunos buscan escalar más alto, otros consolidar. Hay quien prioriza la liquidez, mientras otros la participación de mercado. Y la clave está en reconocer que detrás de cada postura existe una forma distinta de entender la vida. En la medida en que los socios compartan un acuerdo sobre los principios que guían el proyecto, este tendrá mayor viabilidad.

En todas las etapas hay tensión y no hay recetas mágicas. Por eso uno ve en la práctica la disolución, fusión o venta de compañías, y escucha con frecuencia “me equivoqué al elegir a mi socio”. Al final debe haber un balance entre las características duras y la visión del negocio según el momento en la cual se encuentra.

Este tipo de inquietudes surgen también en procesos de coaching. Un aspecto relevante es valorar con quién es posible evolucionar sin perder claridad sobre lo que se está construyendo, quién puede ser tu compañero o compañera de viaje.

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