La planeación estratégica no es un documento que se archiva. Es una decisión que se vive — si uno se atreve a tomarla.

“If you fail to plan, you are planning to fail.”

“Si fallas en planear, estás planeando fallar”

-Benjamin Franklin

(A petición de algunos lectores, trataré el tema de Planeación Estratégica en mis próximas columnas)

Hace algunos años, en consultoría con directivos de una empresa mediana, hice una pregunta sencilla: “¿Tienen un plan estratégico para los próximos tres años?” El director general asintió. “Por supuesto”, dijo. “Lo hicimos el año pasado.” Le pregunté por los tres objetivos. Hubo silencio. Miró a su director de operaciones. Éste miró al de finanzas. El de finanzas bajó la vista a su café.

El plan existía. Impreso y guardado en un cajón. Lo que no existía era la estrategia.

Esa escena me enseñó algo fundamental: hay una diferencia enorme entre ‘tener un plan’ y ‘planear de verdad’. El primero es un documento. El segundo es un proceso vivo de pensamiento, decisión y acción que no termina al imprimir el último folio.

“La planeación estratégica no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de decisiones presentes.”

— Peter Drucker

No se trata de predecir lo que va a pasar — eso es adivinanza, no estrategia. Se trata de decidir bien hoy, sabiendo que esas decisiones moldearán el mañana.

La confusión entre planear y hacer planes tiene consecuencias costosas. Hacer planes es fácil: se convoca una reunión, se llena una plantilla, se proyectan números optimistas y se cierra con presentación vistosa. Planear de verdad implica honestidad sobre dónde estás, claridad sobre adónde quieres ir, y disciplina para construir el puente con recursos reales, no con buenas intenciones.

Pero hay algo que precede a todo eso, que pocas organizaciones —y pocas personas— hacen bien: la decisión de empezar.

Suena trivial. No lo es. La resistencia a la planeación es una forma muy común y costosa de parálisis organizacional. No viene de ignorancia o pereza, sino del miedo a hacer explícito lo que todos saben pero nadie dice: que la organización no sabe adónde va, que hay problemas evitados, que el diagnóstico honesto incomodará a alguien.

“El costo de no decidir siempre es mayor que el costo de decidir mal.”

— C.R.G.

Decidir mal tiene costos. Pero no decidir los acumula en silencio, sin registrarse en el presupuesto, hasta volverse irreversibles.

La parálisis estratégica tiene muchas caras. A veces se disfraza de prudencia: “Esperemos a que el entorno sea más estable”. — El entorno nunca será estable. A veces de perfeccionismo: “Todavía no tenemos toda la información”. — No la tendrán nunca. A veces de ocupación: “Estamos muy liados con el día a día”. — El día a día nunca da permiso para pensar en el futuro; hay que tomárselo.

El primer paso no tiene que ser perfecto. Tiene que ser. Un diagnóstico incompleto, pero honesto vale más que un plan impecable desconectado de la realidad. Una reunión con las preguntas correctas vale más que meses de análisis que nunca se convierten en decisiones.

“El futuro no es lo que va a pasar; es lo que vamos a hacer”.

— Jorge Luis Borges

La planeación estratégica no requiere genialidad. Requiere honestidad, método y voluntad de comprometerse con algo más allá del siguiente trimestre.

La mala noticia —lo que nadie pone en los libros de management— es que la mayoría hace lo contrario: redactan misiones que nadie recuerda, visiones que nadie persigue, aprueban planes que nadie ejecuta y celebran reuniones donde todos dicen que todo va bien hasta que, de repente, nada va bien.

El plan más sofisticado no sirve de nada guardado en un cajón. (y que conste que el cajón casi siempre tiene cerradura).

Puntos de reflexión

• ¿Tiene tu organización un plan estratégico que sus directivos podrían describir de memoria en dos minutos?

• ¿Hay algún problema que todos conocen pero nadie ha puesto formalmente sobre la mesa?

• ¿Cuándo fue la última vez que preguntaste, en serio, adónde quiere llegar tu organización en los próximos tres años?

• ¿La razón por la que aún no han arrancado su proceso de planeación es prudencia genuina… o parálisis disfrazada de prudencia?