Nadie las quiere tomar de primera instancia. Implican un costo específico, una confrontación emocional que exige autodominio y mucho, mucho carácter.

Tomar decisiones difíciles es difícil. La duda emerge y se mantiene ahí. Evalúas opciones al tiempo que la circunstancia te presiona para tomar una decisión viable. No es difícil entender por qué muchos ejecutivos solo quieren tomar decisiones de obvia resolución.

En su definición más simple, decidir es determinar una acción o acuerdo. Se materializa cuando pronuncias un juicio sobre un tema discutido y defines un curso de actuación con los costos asociados a su implementación multifrontal.

¿Qué solemos preguntarnos los directivos cuando ponderamos una decisión compleja en nuestro interior? Aquí tres elementos para la reflexión:

1) ¿Es la única decisión que debo tomar?.- En la empresa, las decisiones son un deporte de conjunto. Se toma una decisión primaria y de ahí se derivan una serie de decisiones secundarias o aparejadas.

Lo que se decide como primario requiere formas de implementación, de personas que acompañarán el proceso hasta materializar lo que la decisión busca y, sobre todo, seguimiento astuto frente al desdoblamiento de las complejidades naturales de toda ejecución progresiva.

2) ¿Estoy contemplando todos los costos asociados a la decisión?.- No hay decisión que no venga acompañada de un precio a pagar. Y no solo en lo monetario, que ya es un tema en sí mismo, sino en la confrontación de reacciones, críticas, intereses, miedos y respuestas diversas que exigirán ser trabajadas con tanta inteligencia como determinación.

No siempre se tienen todos los medios adecuados y proporcionados para sacar adelante una decisión en forma óptima, pero casi siempre se van resolviendo los costos necesarios en la medida en que la decisión va tomando fuerza y los resultados se empiezan a observar.

3) ¿Qué beneficios debo tutelar con el paso del tiempo?.- En las organizaciones, la gente tiende a resistir los costos personales con intensidad y consistencia, pero asimila los beneficios con extrema rapidez y silencio. Vocalizar los positivos que van aflorando después de una decisión compleja es recomendable en cada oportunidad prudente.

Entre más costosa una decisión, más necesario es ir ofreciendo luz hacia aquello que va mostrando productividad. Entre más intensa la resistencia, mejor es ir acreditando los resultados que arroja cada etapa del proceso que se está observando.

Las decisiones difíciles parten de haber superado una eterna tentación: la posibilidad de no hacer nada o de solo patear la realidad hasta que alguien más deba hacerse cargo del problema. Y como congelar asuntos siempre será una posibilidad, merecen una distinción quienes deciden algo sensible, complicado o embarazoso.

Decidir cosas difíciles implica la sobreposición indispensable de mejores expectativas de futuro contra una doliente o incómoda realidad actual. No es un asunto de buenas decisiones contra malas decisiones. Es un tema de decidir lo necesario, anteponiendo lo óptimo para el futuro de la organización.

Y sí. Los más anhelan tomar las decisiones que son fáciles. Las obvias. Las que nadie va a interpelar o que pocos van a resistir. No obstante, una decisión necesaria mal valorada o nunca tomada puede quebrar una compañía. Y una decisión bien ponderada y oportunamente implementada puede viabilizar mucho futuro de la empresa.

No es casual que se diga entre expertos y veteranos que tomar decisiones difíciles es difícil, pero alguien tiene que tomarlas.