No fue explícito, pero era imposible no sensarlo. El papá anhelaba que su hija dirigiera algún día la muy exitosa empresa que él había fundado y crecido. Ella, aunque presente y respetuosa, no podía reflejar menos interés por ese futuro posible.

La mayoría de los padres empresarios que conozco estimulan a sus hijos a que estudien en las mejores instituciones a su alcance y les ofrecen libertad para estudiar la carrera universitaria que ellos prefieran. No obstante, anhelan que lo que elijan resulte razonablemente benéfico para el negocio.

En la realidad más cruda que uno pueda admitir, los hijos son hijos. En el mejor de los casos, uno los puede formar como hombres y mujeres laboriosos, independientes y de bien. De ahí a que resulten empresarios, buenos directivos, sagaces vendedores, habilidosos para los números o apasionados de los negocios, es otra historia.

¿Qué debe responderse un padre o madre antes de involucrar al hijo o hija en la dinámica de su compañía? Aquí tres preguntas para la reflexión:

a) ¿Debe el hijo entrar a la empresa o no?.- Siempre seré partidario de que todo hijo se compenetre en cierto grado en aquello que hacen sus padres. Que nos acompañe a la empresa desde pequeño, escuche conversaciones ligadas a ese ente productivo y crezca con plena conciencia de lo que ese negocio significa y aporta a su familia.

Distinto es que le atraiga lo que se hace. Que disfrute que lo involucren y que muestre habilidad en algo que el negocio necesita. Un hijo puede ayudar de repente en algo, pero de ahí a que ingrese a una función, eso hay que pensarlo y hacerlo sólo si hay una legítima disposición en el joven. Y es que lo peor es forzar una entrada que no es bien recibida.

b) En caso afirmativo, ¿cómo debe entrar a la organización?.- Una cosa es que inicie en una función que pueda bien cubrir y, aunque de forma dirigida y bien planeada, crezca por mérito y otra cosa es que se le quiera poner en un cargo sólo con el argumento de que es ‘el hijo del dueño’.

Desarrollar oficio y construir habilidades es algo que se hace en el ejercicio de un cargo y en cumplimiento de ciertas funciones, no por virtud de la sangre. Quien quiere formar un hijo capaz debe someterlo a responsabilidades progresivas que lo haga crecer en su ‘ancho de banda’ y madurar su criterio productivo.

c) Ya adentro, ¿cómo vivir la dualidad hijo-subordinado?.- Ni el comedor de la casa debe ser el consejo de administración, ni la sala de consejo debe ser el concilio familiar. La convivencia en la empresa debe ser lo más funcional posible, orientada al desempeño y a la construcción de los resultados que la función exige.

La convivencia del padre al hijo/a, en cambio, siempre será formativa. Orientada a la construcción de criterio empresarial y de cuidado patrimonial. Se requiere un pacto práctico que distinga cuando y donde habla el jefe y cuando se interactúa en la relación filial y afectuosa.

Anhelar que los hijos participen en el negocio familiar es loable pero insuficiente. El dueño fundador debe evangelizar la posibilidad. Hacerlo tan progresivo como atractivo en las distintas fases de la vida sus respectivos críos. Requiere pragmatismo formativo, estimulación intelectual y una evolución de operadores a directivos y de jefes a dueños responsables.

No todos los hijos resultan óptimos para administrar una compañía. No todos los hijos quieren trabajar con su papá o su mamá. Los caminos profesionales pueden resultar completamente separados o pueden complementarse dando pie a un proceso de sucesión de serie de Netflix.

Y aunque la posibilidad siempre estará sobredimensionada por el anhelo, si uno decide hacer lo necesario para fabricar la posibilidad, el esfuerzo debe ser ‘en serio’, progresivo, consistente y alineado. Bien dicen los que saben: formar hijos empresarios requiere más oficio que esperanza.