“Plans are worthless, but planning is everything.”

—Dwight Eisenhower

Hace algunos años, en un seminario de planeación estratégica con un grupo de directivos, llegamos al final de dos días intensos de trabajo. Sobre la mesa había un documento bien encuadernado: el plan estratégico de la empresa para los próximos tres años. Objetivos, iniciativas, responsables, fechas, todo en orden.

El director general lo tomó con satisfacción y dijo: “Por fin lo tenemos.” Uno de sus directores, callado hasta ese momento, levantó la vista y preguntó: “¿Y ahora qué hacemos con él?”.

La pregunta reveló algo que muchos equipos directivos no terminan de entender: el valor de la planeación no está en el plan que se obtiene al final, está en todo lo que ocurre mientras se construye.

Dwight Eisenhower lo vivió en carne propia. Sus planes militares nunca salían exactamente como los había concebido –ningún plan sobrevive intacto al contacto con la realidad–, sin embargo, planear con rigor y meticulosidad era, para él, la condición indispensable para poder improvisar bien cuando llegara el momento. Lo mismo decía Napoleón: “mis batallas nunca se desarrollaban como las había planeado”, pero las planeaba con cuidado, sopesando todos los factores, sin prisa. El valor del plan estaba en generarlo, no en terminarlo.

El valor del plan estaba en generarlo, no en terminarlo.

Aquí está el error más frecuente en los procesos de planeación que he visto en cuatro décadas de enseñanza y consultoría: darle más importancia al producto (el documento final) que al proceso (el recorrido para construirlo).

Cuando eso ocurre, la planeación estratégica se convierte, casi inevitablemente, en un ejercicio de presupuestación. Y presupuestar no es planear, es ponerle números a lo que ya estamos haciendo. Planear es cuestionarnos si deberíamos estar haciendo algo diferente, son ejercicios distintos, con propósitos distintos y con resultados completamente distintos.

¿Por qué entonces vale tanto el proceso? Permítame señalar cinco razones que, en mi experiencia, explican por qué el recorrido importa más que la meta.

La primera: la planeación nos obliga a hacernos preguntas que normalmente evitamos. Absorbidos por la operación diaria –o, peor aún, por los asuntos urgentes– pocas veces nos detenemos a preguntarnos cosas fundamentales: ¿Para qué existimos realmente? ¿Qué está cambiando en nuestro entorno? ¿Qué está haciendo la competencia que nosotros no vemos? Stephen Covey lo decía con claridad: primero lo importante, no lo urgente. Hacer un plan es importante, aunque rara vez es urgente. Y contestar esas preguntas incómodas, aunque cueste, genera un conocimiento del negocio que ningún informe de gestión puede sustituir.

La segunda: nos obliga a reflexionar sobre lo que hacemos, por qué lo hacemos y si es lo correcto. Peter Drucker tenía una frase que siempre me ha parecido demoledora en su precisión: “No hay nada más triste que ver a alguien haciendo muy eficientemente aquello que no debería estar haciendo”. Cuántas organizaciones mejoran procesos que deberían eliminar, optimizan rutas que llevan al lugar equivocado, invierten en eficiencia cuando lo que necesitan es un cambio de dirección. Bien hecha, la planeación es la única instancia que obliga a hacer esa pregunta de fondo: ¿Estamos haciendo lo correcto?

La tercera: involucra a las personas, y eso cambia todo. Si la planeación se convierte en un ejercicio participativo en lugar de un ritual reservado al equipo directivo, se obtienen al menos tres beneficios inmediatos: la calidad de las decisiones mejora –esto está ampliamente documentado–, los participantes se sienten tomados en cuenta –y eso tiene un impacto real en su compromiso–, y cuando llegue el momento de implementar, la resistencia al cambio es significativamente menor porque el plan ya no es “de la dirección”, es de todos. Lo que la gente construye, la gente lo defiende.

“El plan no te pertenece hasta que lo construiste tú. Y solo lo ejecutas de verdad cuando sientes que es tuyo.” —C.R.G.

La cuarta: nos hace voltear hacia afuera. A menudo los directivos viven confinados –en cuerpo, mente y espíritu– a las cuatro paredes de su oficina. La planeación estratégica es, entre otras cosas, una invitación obligatoria a salir, a ver las tendencias del mercado, los nuevos competidores, los cambios en los hábitos del cliente, las tecnologías emergentes que pueden transformar el modelo de negocio. Ese oxígeno externo revitaliza el pensamiento y evita que la organización caiga en la trampa más peligrosa de todas, creer que el mundo de ayer es el mundo de hoy.

La quinta: nos saca de la caja. Pensar fuera de los patrones habituales es difícil, va a contracorriente y suele resultar incómodo, es mucho más fácil seguir haciendo lo que siempre se ha hecho; pero la planeación, cuando se hace con honestidad y sin el peso de defender el statu quo, genera esas conversaciones incómodas que son, paradójicamente, las más valiosas: ¿y si cambiáramos completamente la forma en que llegamos al cliente? ¿Y si lo que consideramos nuestra fortaleza ya no es relevante para el mercado? Esas preguntas no son amenazas, son el primer paso hacia la renovación.

“El viaje es la recompensa”. (The journey is the reward) —Steve Jobs.

Jobs tenía razón, no solo en los negocios sino en la vida. El valor de recorrer el camino no está en llegar al destino, sino en quién te conviertes mientras caminas. Una organización que planea bien, que se hace las preguntas correctas, que involucra a su gente, que mira hacia afuera con honestidad, sale de ese proceso diferente de como entró: más preparada, más cohesionada, más consciente de lo que es y de lo que quiere llegar a ser.

Y cuando la realidad llegue –con sus sorpresas, sus giros inesperados y sus cachetadas ocasionales– esa organización estará en mejores condiciones de responder. No porque su plan se haya cumplido punto por punto, sino porque el proceso de planearlo la hizo más capaz de improvisar bien, como Eisenhower, como Napoleón, como cualquier organización que entiende que el plan es una hipótesis, y la planeación es el músculo.

Los planes cambian, el músculo permanece y si su plan estratégico está guardado en un cajón desde hace seis meses sin que nadie lo haya vuelto a abrir… Quizás el problema no fue el plan, fue que nunca vivieron el proceso de verdad.

Puntos de reflexión

• ¿Su proceso de planeación genera preguntas incómodas o produce documentos cómodos?
• ¿Las personas que tendrán que ejecutar el plan participaron en construirlo, o solo lo recibieron terminado?
• ¿Cuándo fue la última vez que su organización miró hacia afuera con honestidad, sin defender lo que ya tiene?
• ¿Su plan estratégico vive en la operación diaria o duerme en un cajón esperando la revisión del año que viene?