楼主的假设：

“其实呢，如果公司内部有良好的治理结构、顺畅的沟通机制，基层的很多声音就可以传
到

最高层，无须借助第三者。现实的情况是，下面的声音无法上传，高层有帮子人只迷信洋人，总以为远道的和尚会念经。这种迷信不破除，不知道要花掉多少冤枉钱。”

就好像在说：其实，如果国家能够有良好的国民素质，没有犯罪，我们为什么需要浪费纳
税人的钱去建警察局呢？愿望永远是美好的，但是现实中不管是中国最好的国企，还是F5
00的公司，他们都会遇到上下级沟通不良的问题。所以，必须有一个机制或者手段去解决
这个问题，consulting作为第三方会是较好的切入点。这只是consulting功能中的一部分

咨询公司是用方法论进行工作的，我们通过
1，download客户知识（这是很重的一个环节，也是我们要做那么多客户访谈的原因，同时
也是国企客户最不能理解的事情。他们通常会说我们请你们来，应该是你们回答问题，而
不是我们。但是他们忽略了一点，国企中的很多人，他们有很多很好的想法，但是，他们
无法组织这些想法，并且汇总其他人的想法，得出最后的有用建议）
2，利用我们的丰富经验（我们会根据实际情况借鉴全球各地的历史项目资料）
3，借助全球的专家网络（我们有根植于行业十几年的内、外部的知识专家）
做出战略建议。这也是，我们一个team可能在项目之前完全不懂客户行业，但是最终能做
出令客户CEO buy in的战略。

很多人说咨询公司是凭吹，我很想问job版上说“吹，瞎砍”等字样的人，你们几个人在咨
询做过fulltime，甚至是pta？没有吧，凭点baidu，google搜索，就能得出结论么、太不
科学了吧？

我承认，有时候我们的战略效用没有我们说的那么大，或者客户无法得以执行（我曾经和
一个麦肯锡曾经了解实德项目的人聊过，据说，当时实德只是请了麦肯锡做咨询，但是对
于麦肯锡最后给出的战略建议完全没有执行。当然，这其实也是咨询行业一直想法设法要
解决的瓶颈）。但是，我们设计的组织架构，是马上要运用到客户企业中的；我们设计的
业务流程，是马上可以通过P&L看出成果的；我们做出的commercial due diligence是左右
PE投资的关键因素之一，如果全凭“吹”的话，咨询业早就倒掉了。

至于LZ说的，consulting招人原则，我不加评论。只是，我们要求一个合格员工能够流利
地说英语，能够在一个星期内大致搞动一个和你大学专业完全不相干的陌生行业，能够自
己领导一个work stream，安排时间并最终在对方高层前自行的present。如果能做到这些
，就是合格的员工。我们有名校情结，只是因为我们招的人不是很多，名校找到合适人选
的概率更高一点。所有top tier的咨询公司里面的人，都有非清北复交的学生，甚至非to
p 12学校的学生。

以上，都是随性而写，没有什么逻辑结构，各位看官见笑了。