크라우드 펀딩으로 단백질 간편식 ‘랩노쉬’를 키우기 시작한 이그니스는 어느새 한끼통살, 그로서리서울, 뷰티 브랜드 브레이 등 다양한 브랜드를 보유한 헬시라이프 기업으로 성장했다. 최근에는 뷰티 디바이스 사업까지 확장하며 소비재 기반 포트폴리오를 넓히고 있다. 회사 목표도 커졌다. 브랜드별 독립 사업부 체제를 강화하는 동시에 기업공개(IPO) 준비에도 속도를 내면서 어느 때보다 인재 영입에 공을 들이고 있다.

이그니스는 어떤 인재를 원할까. 최근 서울 성수동 이그니스 사옥에서 만난 정정민 HR본부장은 “문제를 스스로 정의하고 끝내 성과로 연결하는 사람”을 핵심 인재상으로 꼽았다. 단순 스펙이 중요한 시대는 지났다는 판단이다. 회사는 빠른 실행력과 높은 기준을 갖춘 인재 확보에 집중하는 한편, 성과주의 문화 속에서도 피드백과 온보딩, 조직문화 제도를 강화하며 성장 조직에 맞는 HR 체계를 구축하고 있다. 

1년 반 만에 직원 2배 늘어..."문제 풀 수 있는 능력 중요"

이그니스가 사업적으로 어려움을 겪던 시절, 대표와 공동창업자는 ‘다시 기회가 주어진다면 어떤 문제부터 풀어야 할까’를 고민했다고 한다. 그때 내린 결론은 ‘문제를 해결할 수 있는 사람을 데리고 와야 한다’는 것이었다. 채용과 인재의 중요성을 절실하게 느꼈던 셈이다.

정 본부장은 지난해 1월 이그니스에 합류했다. 당시 직원 수는 약 150명이었지만 현재는 300명을 넘어섰다. 그는 “1년 반 사이에 200명 가까이 늘었다”며 “새로운 영역을 계속 확장하고 있어 필요한 인재도 끊임없이 생겨나고 있다”고 말했다.

최근 채용 방향도 IPO 준비와 신사업 확대에 맞춰 변화하는 분위기다. 정 본부장은 “예전에는 사업 인력 중심이었다면 지금은 제도와 시스템 구축의 중요성이 커졌다”며 “백오피스 조직을 강화했고 뷰티 디바이스 같은 신규 사업 인력도 적극 채용 중”이라고 했다.

채용 기준 역시 기존 소비재 업계와는 결이 다르다. 화장품 분야 채용을 진행하더라도 전통적인 화장품 업계 출신만 선호하지 않는다는 설명이다. 그는 “화장품에 대한 애정은 필요하지만 특정 업계 경험만 중요하게 보지는 않는다”며 “성장하는 회사에서 모호한 상황 속 문제를 풀어본 경험을 더 높게 평가한다”고 짚었다.

특히 “가능하다면 ‘지옥 경험’을 해본 사람을 선호한다”고도 했다. 정 본부장은 “개인적인 어려움이든 커리어상의 어려움이든 굴곡을 겪은 사람들은 시선이 다양해진다”며 “단순히 힘들었다는 것이 아니라 그 안에서 무엇을 시도했고 어떻게 성장했는지를 본다”고 부연했다.

올해 진행한 40명 규모의 마케팅 인턴십 역시 이런 방향성과 맞닿아 있다. 그는 “콘텐츠 마케팅은 경력 기간보다 콘텐츠를 읽는 감각과 빠른 실행력이 중요하다고 판단했다”면서 “단순 인원 보강이 아니라 앞으로의 성장을 함께 만들 인재를 발굴하기 위한 전략적 시도”라고 평가했다.

CIC 체제로 키우는 사업가형 조직

이그니스가 원하는 인재상이 강한 문제 해결력과 사업 감각에 맞춰진 배경에는 조직 구조 자체가 있다. 현재 이그니스는 브랜드별 독립 사업부 체제를 운영 중이며, 향후 CIC(Company in Company) 구조를 강화할 계획이다.

정 본부장은 “현재 5개 사업 본부 체제로 운영되고 있는데, 최소한의 인프라와 시스템 안에서 사업을 직접 키워보고 싶은 리더들이 만족도가 높은 구조”라고 소개했다.

실제 최근 출시한 뷰티 디바이스 사업도 내부 리더의 제안에서 출발했다. 그는 “이그니스 포트폴리오 안에서 고단가 사업 확장이 필요하다고 판단했고, 관련 경험이 있는 리더가 직접 사업을 제안해 팀을 꾸려 진행하고 있다”고 귀띔했다.

이그니스는 단순 직무 수행자보다 사업가형 인재를 더 선호한다. 정 본부장은 “리더가 합류하면 가장 먼저 현재 팀 상황을 진단하고 무엇이 문제인지 정의하도록 한다”며 “문제를 어떻게 해결할지, 팀 구조를 어떻게 바꿔야 하는지까지 직접 설계하게 한다”고 설명했다.

그러면서 “결국 중요한 건 문제를 스스로 정의하고 실제 성과로 연결할 수 있는 사람”이라면서 “권한은 충분히 주되 결과 역시 명확하게 책임지는 문화”라고 강조했다.

‘이 정도면 됐다’보다 ‘한 번 더 해보자’고 말하는 인재

이그니스 조직문화는 성과주의 성향을 띤다. 정 본부장은 “성과를 내야 여유도 생기고 배려도 가능해진다”고 단순 성과만 추구하는 기업은 아니라고 설명했다. 

특히 최근 세대 변화에 따라 조직문화도 달라지고 있다고 진단했다. 그는 “예전에는 조직 방향이 정해지면 따라가는 문화였다면 지금은 납득할 수 있는 이유와 맥락이 있어야 움직인다”며 “이 변화가 오히려 조직을 더 단단하게 만드는 힘이 된다고 본다”고 했다.

이어 “신입이나 주니어 구성원들은 성장 욕구와 피드백에 대한 요구가 굉장히 강하다”며 “피드백을 부정적인 교정이 아니라 성장 재료로 받아들이는 경우가 많다”고 바라봤다. 실제 회사는 인턴을 대상으로 매주 피드백을 진행하며 그룹별 관리도 이어가고 있다.

온보딩 과정에서는 비즈니스 맥락 전달에 특히 공을 들인다. 그는 “신규 입사자가 단순히 업무 프로세스를 익히는 것만으로는 충분하지 않다”면서 “이그니스가 어떤 선택과 학습을 거쳐 성장했는지 이해해야 자신의 역할도 비즈니스 흐름 안에서 해석할 수 있다”고 말했다.

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회사는 패밀리데이, 건강증진비, 프리미엄 건강검진, 동호회 활동, 워크숍 지원 등 다양한 제도도 운영 중이다. 최근에는 장례 지원 제도와 리더십 교육 체계도 새롭게 도입했다.

정 본부장은 “결국 오래 함께 일하고 싶은 사람은 ‘이 정도면 됐다’보다 ‘한 번 더 해보자’고 말하는 사람”이라며 “높은 기준을 만들고 주변에 긍정적인 영향을 주는 사람들이 결국 오래 성장하게 된다”고 덧붙였다.