В ИТ-среде сложился устойчивый миф: хороший технический руководитель – это тот, кто лучше всех пишет код. Или лучше всех знает 1С. Или может в любой момент сесть и написать самый сложный запрос. А все остальное: управление, коммуникация, эмпатия – это гибкие, вторичные, необязательные навыки.
Вячеслав Альбертович Дубынин на INFOSTART CIO CAMP 2025 развеял этот миф. С точки зрения нейробиологии, лидерство – это не про техническую экспертизу. Это про эволюционно закрепленные механизмы, которые заставляют людей следовать за одним и игнорировать другого. И если вы хотите, чтобы за вами шли, – вам стоит разобраться с устройством человеческого мозга.
Типы лидеров: от доминирования к стратегии
Вячеслав Альбертович выделяет три типа лидеров, которые заложены в нас эволюцией.
Первый тип – лидеры по рождению. Это люди с определенным гормональным фоном (повышенный тестостерон, пониженный кортизол в ответ на стресс), определенной генетикой, определенным темпераментом. Они становятся лидерами естественно, как бы сами собой. В детстве – заводилы в песочнице. В школе – старосты класса. В университете – главы студсовета. На работе – неформальные лидеры, к которым тянутся.
Второй тип – лидеры по праву сильного. Те, кто побеждает в прямой конкуренции. Кто громче кричит. Кто сильнее давит. Кто первым бьет кулаком по столу. В простых иерархиях (армия, спорт, производство) такой тип работает. В сложных – нет. Потому что ИТ-отдел – это не армия. Здесь нельзя просто «подавить» аналитика или разработчика. Они уволятся. И найдут место, где их ценят.
Третий тип – лидеры-политики и стратеги. Те, кто выстраивает коалиции. Кто делегирует. Кто мыслит на несколько шагов вперед. Кто умеет договариваться. Кто видит не только текущую задачу, но и долгосрочную цель. И – ключевое – кто умеет создавать вокруг себя среду, в которой другим хочется работать.
Для ИТ-руководителя внутреннего подразделения третий тип – единственно возможный. Потому что современная ИТ-команда – это высококвалифицированные профессионалы с собственным мнением, с высокой рыночной стоимостью и не готовые терпеть сильное давление. Их нельзя заставить уважать себя силой. Их можно только заслужить.
Эмпатия – не слабость, а механизм управления
Вячеслав Альбертович в своем докладе показал, что эмпатия – это эволюционный механизм, который возник миллионы лет назад, потому что он дает преимущество группе.
Зеркальные нейроны – одно из самых ярких открытий нейробиологии последних десятилетий. Эти клетки мозга активируются, когда вы совершаете действие и когда вы видите, как это действие совершает другой. Вы чувствуете чужую боль почти как свою. Вы заражаетесь чужим смехом. Вы невольно копируете позу собеседника.
Но главное – зеркальные нейроны лежат в основе обучения. Ребенок учится говорить, подражая взрослым. Студент учится программировать, глядя на код наставника. Молодой аналитик учится ставить задачи, слушая своего руководителя.
Если у вас, как у CIO, развита эмпатия, вы можете использовать зеркальные нейроны своей команды для обучения без нотаций. Ваше спокойствие в кризисной ситуации будет передаваться команде. Ваша уверенность в успехе проекта будет заразительной. Ваше уважительное отношение к подчиненным вызовет ответное уважение.
И наоборот. Если вы кричите – в команде растет тревожность. Если вы паникуете – команда теряет опору. Если вы игнорируете эмоции сотрудников – они перестают делиться с вами проблемами, пока не станет слишком поздно.
Окситоцин: гормон, который склеивает команду
В массовой культуре окситоцин называют «гормоном объятий» или «гормоном любви». Но с научной точки зрения окситоцин – это нейромедиатор, который усиливает социальные связи, доверие и привязанность.
Участники команды, которые вместе пережили успех или даже неудачу, испытывают выброс окситоцина. Это укрепляет группу. Снижает внутренние конфликты. Повышает готовность помогать друг другу.
Поэтому в программу CIO CAMP включена командная регата. Это не просто спорт. Это окситоциновая бомба. Вы вместе боретесь с ветром. Вместе принимаете решения на борту. Вместе переживаете финиш. Вместе радуетесь, если победили. Или вместе расстраиваетесь, если нет. После такой совместной активности люди начинают относиться друг к другу иначе. Доверие растет в разы быстрее, чем после года переговоров в кабинетах.
Профессор приводит данные: окситоцин также укрепляет иммунитет. Люди, которые чувствуют социальную поддержку, реже болеют. У них ниже уровень кортизола. Они живут дольше. Так что объятия и командные активности – это не «тимбилдинг для галочки». Это инвестиция в здоровье команды и руководителя.
Лидерство как баланс: директивность vs демократичность
Вячеслав Альбертович не идеализирует эмпатию и не призывает превращаться в «добренького руководителя, который всех жалеет». Он говорит о балансе.
«Лидерство – это динамичный баланс директивного стиля управления и командного духа, ценностей, миссии».
Вячеслав Альбертович Дубинин, профессор МГУ
Что это значит для CIO на практике? В одних ситуациях нужно быть жестким и директивным. Например, в критических ситуациях – когда упал сервер, произошла утечка данных, сорван ключевой срок. В этот момент не до демократии. Вы отдаете приказы, и они выполняются беспрекословно. Адреналин, иерархия, четкая вертикаль.
В других ситуациях нужно быть фасилитатором. Выслушивать мнения. Искать консенсус. Договариваться. Строить команду. Тут работает эмпатия, доверие, окситоцин.
Проблема многих ИТ-руководителей в том, что они застревают в одном стиле. Те, кто пришел из разработки и никогда не учился управлению, часто выбирают директивный стиль навсегда. Потому что «так проще». И теряют команду. Те, кто слишком мягок и боится конфликтов, застревают в демократичности. И не могут принять жесткое решение, когда нужно. Команда перестает их уважать.
Умение переключаться между стилями в зависимости от ситуации – это и есть зрелое лидерство. И этому можно научиться. Но сначала нужно понять, как работает наш мозг.
Как стать лидером, за которым идут: практические шаги от нейробиологии
Профессор дает несколько конкретных рекомендаций для тех, кто хочет развивать свой лидерский потенциал.
Во-первых, изучайте себя. Какие у вас врожденные склонности? Вы экстраверт или интроверт? Вы быстро выходите из себя или спокойны, как удав? Вы любите риск или предпочитаете стабильность? Это не «характер», это работа ваших нейросетей и гормональных систем. Понимая свои ограничения, вы можете компенсировать их – например, нанимать заместителя с недостающими вам качествами.
Во-вторых, развивайте эмпатию осознанно. Эмпатия – это не магия. Это навык. Он тренируется. Начинайте с простого: перед тем как отругать подчиненного за ошибку, спросите себя: «А что у него случилось? Может быть, он не спал, потому что у него болел ребенок? Может быть, он получил плохие новости?» Это не оправдание ошибок. Это понимание контекста. А понимание контекста позволяет выбирать правильную реакцию – не просто наказание, а помощь.
В-третьих, создавайте в команде ритуалы. Это снижает стресс и укрепляет связи: совместные обеды, неформальные встречи, обсуждение не только работы. Или выездные мероприятия вроде CIO CAMP, где можно поговорить не о Jira и сроках, а о жизни.
В-четвертых, будьте примером. Зеркальные нейроны работают в обе стороны. Если вы хотите, чтобы команда была спокойной – будьте спокойны сами. Если вы хотите, чтобы команда была ответственной – будьте ответственны сами. Если вы хотите, чтобы команда не боялась ошибок – признавайте свои ошибки публично.
В-пятых, не забывайте про «командную радость». Когда проект успешно завершен – отпразднуйте это вместе и громко. Чтобы произошел выброс окситоцина у всех. Без общей радости нет общей команды.
Заглавная тема INFOSTART CIO CAMP 2026
В 2025 году на CIO CAMP мы говорили о лидерстве, эмпатии и принятии решений — качествах, без которых невозможно управлять современными ИТ-командами и проводить изменения.
В 2026 году этот разговор получит продолжение. Сегодня перед CIO стоит задача не только развивать команды, но и искать новые источники эффективности. Поэтому на CIO CAMP мы обсудим, как использовать искусственный интеллект для сокращения ИТ-затрат, автоматизации процессов и повышения производительности, а также какие управленческие навыки помогают руководителю успешно внедрять изменения и добиваться результата.