Прошла 22 конференция AnalystDays. Я хочу с удовлетворением отменить, что организаторам удалось собрать вау-программу с замечательными выступлениями. Во всяком случае, такими оказались многие из выступлений, которые я слушал. При этом у меня не получилось попасть на мастер-классы Димы Безуглого, Анны Обуховой, которых я знаю как крутых спикеров, и, наверняка были другие качественные выступления, на которые я не попал. Как обычно, было много интересного нетворкинга, и поэтому в отчете – всего 7 выступлений, кроме моего. И, в отличие от других недавних конференций, я практически не был на выступлениях про ИИ – не потому, что их не было, просто я выбирал альтернативы.

Дальше – мои конспекты выступлений. Многие с дополнениями – ссылками на разные материалы прошлых лет, которые относятся к теме выступления. Думаю, они будут полезны и самим выступающим, и тем, кто заинтересуется темой.

Я впервые публикую мой конспект с конференции на habr. До этого они были на моем сайте. Хочу посмотреть на реакцию и понять, насколько это уместно здесь делать, так что к читателям – просьба реагировать.

Максим Цепков. Эпоха быстрых изменений – возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов

Мое выступление Эпоха быстрых изменений – возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов было посвящено осмыслению опыта моей осенней поездки по китайским технологическим компаниям: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime и другим, и последующем осмыслению темы.

Фокус выступления был именно на корпоративную культуру ИТ-компаний и на те практики, которые были бы уместны для аналитиков. Я пробовал приземлить рассказ о ценностях компании, автономности команд, отношении к ошибкам и другим темам на конкретные аспекты работы команд. Потому что такие вещи, как быстрая проверка гипотез, инициатива в продвижении к цели или уважение к знаниям актуальны не только для Китая.

И про ИИ в выступлении тоже было: оно в Китае сильно отличается от нашего. Там в инфополе отсутствует тема замены человека на ИИ и связанных с этим страхах, и разработчики тоже думают не о том, как заменить человека, а о том, как ему помочь, повысить его производительность. И, отмечу, такие задачи решать гораздо проще, чем полную замену, что позитивно влияет на скорость прогресса в целом. И возмущения глупостью LLM тоже нет: недостаточную сообразительность воспринимают как естественное в период обучения, и полагают, что роль человека как раз в том, чтобы поскорее научить ИИ, чтобы он мог лучше помогал людям. В общем, ИИ – партнер, а не конкурент.

Подробности – на слайдах презентации, в других моих статьях и моей новой книге «Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира». А еще можно смотреть вебинар Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию, там, правда, меньше ИТ-фокуса, зато больше раскрыта тема развития мира в целом ходе технологических революций.

Анастасия Динерштейн. Рецепты зелий продуктивности

Я настороженно шел на это выступление, потому что в анонс был сделан в метафоре заклинаний и алхимии зельеварения. И было неясно, будет ли там прагматичное содержание, или рассказ будет исключительно на метафорах. К счастью, оказалось, что это лишь рамка выступления – введение и заключение, прочитанное ровным голосом. А внутри – вполне практичный набор методов работы с тайм-менеджментом и мотивацией, о котором я расскажу.

Но мне интересно про метафорическую рамку алхимии: привлекает ли метафорическая рамка алхимии поколение времен Гарри Поттера и деградации образования, которое перестало показывать разницу между наукой и магией, или они тоже отнесутся настороженно? Мои дети разницу точно понимают, и их такой бы анонс тоже насторожил, а вот каково восприятие других? Обращение к читателям конспекта: если не лень – сходите по ссылке на анонс выступления и оцените, какие впечатления он вызывает у вас, а потом поделитесь со мной.

А сейчас – к содержанию выступления.

Про тайм-менеджмент для организации своей продуктивности слышали все, но у многих он не работает. И у этого есть следующие причины.

1. Не знание тайм-менеджмента

2. Прокрастинация и стресс

3. Проблемы концентрации внимания (только не ставьте диагноз себе СДВГ самостоятельно)

4. Проблемы с мотивацией и внутренними стимулами

В чем проблема у вас? Мини-тест – ставьте глочки, если согласны с утверждениями (записано с голоса в сокращении).

1. Я часто чувствую, что работаю много, но не продвигаюсь

2. Я знаю что делать, но откладываю

3. Трудно сосредоточиться на одной задаче

4. Мне не интересно, нет вдохновения

5. Я не знаю, с чего начать и не понимаю, как структурировать

6. Даже когда я отдохнувший – нет энергии изнутри

Пункты 1 и 5 – не знаем базу тайм-менеджмента, 2 – прокрастинация, 3 – концентрация внимания, 4 и 6 – нет внутренних стимулов.

Какими методами это можно поправить? Не все методы подходят любому, подбирайте набор методов для себя, а если какой-то метод у вас не работает – не используйте.

Простые методы тайм-менеджмента.

1. Собери портфель с вечера. У детей – часто. А во взрослом? План на день с вечера – попробуйте! Я только хочу отметить, что если вас драйвит мышление, то составление плана потом может помешать заснуть – вы начнете сразу решать запланированные задачи.

2. Блокировка времени, три вида: (а) блоки по типам задач (созвоны – работа – отдых), (б) таймбоксы на типы задач (аналитика, техдолг, док) и (в) просто слот “не беспокоить” – окна концентрации. Но! так не каждый день, и лучше согласовать с руководителем.

3. Метод Помодоро: таймер на 25 минут работы, 5 минут отдыха после 4 повторений 20-30 минут перерыва

4. Матрица Эйзенхауэра: Срочно и Важно. Делаем Срочно+Важно, делегируем Важно-Не срочно, Не срочно+Не важно – удаляем.

5. Бумажный планер со структурой. Фишка в том, что он дает WIP-лимит: ячейка ограничена, 13 задач помещается. Да еще там структура: главную цель на день просят написать, и туда только 1 помещается. Пытаешься заполнить – а туда 3 цели и 20 задач не лезут – и это правильно. Правила Миллера 7±2, сейчас 4±1. Ограничение когнитивной нагрузки, при перегрузе падает внимание и концентрация.

6. Контроль когнитивной нагрузки: делить большие задачи на маленькие, использовать привычные схемы и шаблоны, убрать отвлечение, понятность действий.

Прокрастинация и стресс

• Правило 10 минут: начни и 10 минут поработай

• Лягушка на завтрак – делать сложную и неприятную задачу самой первой.

• Намеренное выполнение. Формируем план действий в варианте “если-то”. Ты не начинаешь, а пишешь такой план в диалоге с собой – сценарии под разные ситуации. «Если открою ноут – проверю список задач»

Концентрация внимания.

• Парное присутствие: работа в присутствии другого физически или онлайн: офис, коворкинг, кофейня – даже если там другие люди занимаются другим. Я: да-да, эффект «пойди в библиотеку».

• Дробление задач: разбиваешь на маленькие выполнимые действия. Есть слона по частям. Это отдельный метод от просто декомпозиции – ты уже знаешь декомпозицию, но дальше оформляешь пункты как отдельные задачи, и за каждую «я – молодец».

Отмечу, что «я – молодец» надо говорить за каждую задачу, и для того, чтобы это делать эффективно, у Анны Обуховой есть протокол авторизации результата, о котором можно прочитать, например, в моей статье Механизмы драйва и мотивации, там же есть ссылки на выступления Анны из которых я это узнал. Он – короткий, при тренировке занимает минуту-полторы на небольшую задачу.

Мотивация и внутренние стимулы: ответ на вопрос «а кому это надо?».

• Есть факторы самодетерминации: компетенция (у меня получается и я расту), автономия (сам выбираю, как делаю) и причастность (работа в команде и поддержка других). В работе это действует так: выбор способа задач, отношения с коллегами. Атмосфера доверия, обратная связь…

• Визуализация цели: Для кого, Зачем, как изменится ситуация – для себя и для команды. Можно текстом, можно mind map. Сделал – классно (пусть не очень со смыслом)

• Геймификация. Делаем игру, где даем баллы за сделанные задачи. И придумываем награды по баллам. 10-20-30. Повышает дофаминовую стимуляцию и вовлеченность людей

• Прогрессивная нагрузка. Начинаем с простого и выполнимого и постепенно повышаем сложность. Как при онбординге (нацеленном на рост, а не на вызов). Начинаем задачу с мелочей – план, док, потом к анализу и так далее. Чувство контроля и компетентности.

У автора Tg @Ne_Ranshe, на нем скоро выложат Excel для планирования и геймификации.

Про последний блок я хочу отметить, что в нем описаны технические приемы, как именно обеспечить свою мотивацию, и создать себе внутренние стимулы. Но за рамками остался важный вопрос: а нужно ли это делать? Потому что крепостное право отменено полтора века назад, и всегда есть альтернатива сменить команду, проект или место работы. Конечно, на волевых усилиях и с помощью приемов манипуляции,которые применяешь к себе, можно научиться терпеть, и вопрос – ради чего. Тут ситуация с работой принципиально не отличается от ситуации с семьей: ради чего терпеть жену или мужа, убеждая себя, что все нормально, как у всех? Работу сменить даже легче. Диагностику ситуации я разбираю в книге «Самоопределение: что я хочу от жизни и работы». Эта часть появилась впервые в выступлении Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023), а частично это есть в статье Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?. Дело в том, что все мы разные, и получаем драйв и энергию от разных типов задач. И надо разбираться, есть ли в вашей работе задачи, которые вас драйвят. А иначе вы продолжаете работать ценой своего здоровья.

Вопросы после выступления (я записал не все).

• Вопрос. А как быть с руководством, которое считает, что может беспокоить когда угодно? Ответ. Надо все-таки согласовать с руководителей.

• Вопрос. А вдруг руководитель считает палочкой-выручалочкой? Ответ. 1-2 раза в неделю.

• Вопрос. Ехать в офис – падает продуктивность 1.5 часа в дороги. А дома – не отвлекаюсь. Ответ: не ездите.

• Вопрос, Как подготовиться с поеданию лягушки? Ответ – никак, идея в том, чтобы просто начать, пока не загружен, ты самый первый.

• Вопрос. А коллега забирает время до 50%, предпочитает делать с кем-то. Ответ. Цените свое время и продуктивность.

Я тут отмечу, что во многих вопросах звучало «я пробовал, этот метод не работает». Анастасия отвечала «тогда не используйте». Она с самого начала сказала, что методы надо выбирать индивидуально. Так что не очень понятно, зачем люди спрашивают. Может, это самооправдание…

А еще в нескольких вопросах про блокировку времени предметно говорили «а ведь руководитель может позвонить в любое время, может быть форс-мажор». Анастасия делала фокус на том, что надо договариваться, а я бы сказал, что стоит проанализировать ситуацию. Потому что форс-мажоры, включая срочные звонки руководителя, должны случаться редко, и если вас раз в квартал выдернут из слота концентрации, то и ладно. А вот если это происходит каждую неделю или чаще, то надо разобраться, с чего бы оторвать вас от работы стало основной задачей руководителя, по идее вы у него не единственный подчиненный. А если пожары случаются каждый день, то в системе есть проблема, которую стоит решить. Хотя да, есть люди с mindset «пожарник», и если таков ваш руководитель – то он может специально организовать работу так, чтобы пожары были ежедневно, а он звал подчиненных их тушить. И если вам не нравится быть пожарником, то руководителя надо менять.

Александра Брызгалова. Решение уже принесли. А где проблема?

В выступлении очень изящно обыгран заголовок: ведь требовать проблемы вместо решений – решение само по себе, так что появляется логический парадокс. А вообще выступление показывало, как применять инструменты теории ограничений – описание нежелательных явлений и тучу для работы конфликтами, включая неявные конфликты, когда заказчик или кто-то еще делает что-то неправильное, а мы не обсуждаем, а просто на это злимся. Инструменты позволяют рационализировать конфликт.

Сами инструменты детально не раскрыты, их использование иллюстрировано краткими примерами, и даны ссылки, по которым можно познакомиться подробнее. Они – сложные, и хорошее изложение превышает возможности одного выступления. То же касается самой теории ограничений: Саша не рассказывала, что это такое, а знают это не все – в начале доклада был вопрос-реплика. Но ее тоже не расскажешь в одном выступлении, можно лишь дать представление и побудить к изучению. Обычный способ для этого – сделать обзор возможностей теории, а Саша выбрала другой – оказать изящный пример применения инструментов теории. Для разных людей подойдут разные способы, и это каждый спикер решает сам.

Но некоторое введение про теорию ограничений (смотри …) было. Для Саши это не управленческий подход, а часть физики – как устроен мир. Но при этом теория говорит не просто про устройство, а еще и о том, как в этом мире достигать своих целей, учитывая физические законы. Огромная часть часть теории ограничений – о том, чтобы быстрее приближаться к цели. И надо понимать, что любые изменения приближают к цели или удаляют, а не оставляют как было. И чтобы быстрее идти часто надо не начинать делать что-то новое правильное, а лишь отказаться от неправильного, освободив для правильного больше времени. У вас не может быть главного приоритета и остальных, надо выделять главное, от остального – отказаться.

Итак, если у тебя решение, то в чем проблема? При этом есть куча призывов в разных книгах «не приходи с проблемой, а приходи с решением», и даже таблички такие для руководителей выпускают. А аналитики, наоборот, говорят заказчику «принеси проблему, а не решение». При этом, однако, сами очень часто озвучивают не проблему, а отсутствие любимого решения: «не описаны бизнес-процессы», «не разделены зоны ответственности», «Я нашла проблему – я хочу еще одну кнопку». Но это все – не проблемы. Как с этим быть?

Для начала – что такое «проблема»? В теории ограничений есть понятие НЖЯ – нежелательного явления, у которого должен быть ряд признаков.

• Очевиден негатив: когда формулировка не вызывает вопрос «И чо?»

• Не обвинение, проблема «Джонни – дурак» – это решение

• Мы можем повлиять на ситуацию, формулируем не чтобы поныть, а чтобы изменить

• Указано явление, а не наше оправдание.

• Оценка не субъективна, о ней можно договориться с другими.

• И это явление, которое происходит, а не решение.

«Заказчики продолжают приносить решение вместо проблем» – не звучит как проблема. В чем вред? Еще это звучит как обвинение заказчика и наше оправдание, субъективная оценка, а на сами действия мы не можем повлиять. Так что для начала надо сформулировать, в чем, собственно, проблема. Вы же что-то объясняете формулировкой, верите, что без этого было бы лучше. И надо это явно сформулировать.

Для этого есть инструмент туча – графическое представления конфликта. Каждая проблема – это конфликт.

Пользователь выбирает приносить решение, а мы иногда делаем эти решения и внедряем, не смотря на проблему. А иногда они приносят проблему или мы ее ищем. Почему они приносят решения? Потому что им надо быстро. А оказывается, что это – плохое решение, что-то отваливается, и глобально становится хуже. В этом конфликт: локальное решение против глобального.

Теория ограничений говорит: когда есть конфликт, то всегда возможно win-win решение. В это выгодно верить, если вы определили проблему как не решаемую – она не решится. Если не получается поделить пирог, чтобы каждому хватило – найдите пирог побольше.

Мы нарисовали конфликт (на слайде – схема, смотрите презентацию). В логике есть пробелы. И надо задавать вопросы. Как связаны «быстрые улучшения» и «приносить решения»? (а) Я верю, что поможет, (б) у меня горит.

А почему нужны проблемы? (а) Мы верим, что заказчик не все понимает, не смотрит целиком и (б) что готовые решения направлены на локальную оптимизацию. А если ты улучшаешь не место ограничения, то будет не лучше, а хуже – это TOC.

Но ведь с меня спрашивают работу моего отдела, и если мы сделаем лучше всем, не факт, что KPI моего отдела будет выше. Это – засада на пути глобальной оптимизации. А еще решение конфликта может быть чем-то осложнено. А еще всегда есть решение лучше (если подумать) – и тут можно делать вечный конфликт, препятствуя началу любых изменениям, требуя еще подумать.

Схема решения проблемы. Такие схемы можно строить при любой проблеме – если вам надо.

1. Потребность, которую проблема ставит под угрозу.

2. Действия, которыми мы пытаемся спасти потребность, оказавшуюся под угрозой – костыль.

3. Потребность, которая начинает страдать из-за костылей.

4. Действия, которыми мы стараемся спасти вторую потребность.

Это описывает качели, которые раскачиваются. И можно сломать качели.

И дальше – (5) цель, которую можно достичь при удовлетворении обоих потребностей. Это и будет win-win

Вера, что всегда можно найти win-win, не заставляет его искать. Когда стоит? Когда текущие действия не подходят, вы хотите чего-то нового. Если проблема повторяется – надо взглянуть с другой стороны.

Чем чаще вы будете смотреть на конфликты через эти инструменты, то вам не придется думать. После тренировки тучи, один пришел: «Было три конфликта, во всех был win-win, тучу не строил. Но раньше win-win не было»

Если вам не дают ресурсы или постоянно меняют приоритеты – подумайте почему, что страдает. И на что влияет наши решения.

Ответы на вопросы.

• Вопрос. Что опаснее: решать не то, или долго понимать. Ответ. Я верю в фокус: если ты сделал не то, то ты, как минимум, можешь понять что не так и посмотреть. Если быстро действуешь – есть шанс двигаться.

• Вопрос. Как отличить локальную оптимизацию от глобальной? Ответ. Любая глобальная оптимизация, если мы возьмем систему побольше – будет локальной. Но все равно надо выглянуть вокруг. Мы играли в игру – симуляция производственного процесса, и тут первые решили оптимизировать выход за счет большого пакета – и это реально замедление. Надо сопоставлять амбиции и квалификацию. Любая оптимизация – локальная, но не надо замахиваться на все.

• Вопрос. Чем туча и НЖЯ лучше классического подхода анализа стейкхолдеров? Ответ. Есть люди, которые интуитивно разруливают конфликты, им не нужна туча. А есть те, кто рисует тучи, и им плевать на других стейкхолдеров. Если нет проблем, то туча ненужна. Риск – не из инструмента, а из того, есть ли в голове другие стейкхолдеры.

• Вопрос. А про развитие бизнеса – теория ограничений. Ответ. Если про проектирование нового – не сюда. А если у нас разрыв между имеющейся ситуацией и желаемой – то есть. «Мы говорим-говорим, а еще не там» – это нужная. А в ситуации «мы сегодня решили и еще вообще не пробовали» – надо попробовать, а не рисовать тучу. И очень часто выясняется, что очень много проблем – следствие одного системного противоречия.

Нурия Хамидуллина из Умскул. Как сделать процесс анализа управляемым: опыт работы с метриками

В выступлении – разобрано несколько кейсов работы с метриками. Но начали его с важного тезиса, что метрики по всему потоку задач смотреть бесполезно, надо выделять отдельные кластеры. У них 4 кластера по размеру: XS-L.

Кейс-1: у аналитиков одной команды растет cycle time по М-задачам. Начали смотреть статистику – обнаружили review time 8 дней а не 2. Метрика изменилась, когда начали жестче контролировать согласование с заказчиком. Посмотрели – там не отлажен процесс, есть чек-бокс в jira, котрый фиксирует согласование, а делают его аналитики через мессенджеры или почту, по задаче может требоваться согласование нескольких стейкхолдеров и все это тяжело вести вручную. Поэтому сделали ревью стейкхолдеров в Jira – чтобы были уведомления в мессендерах, откуда сразу идешь – и быстро делаешь. Была проблема, когда сетйкхолдеров несколько: отдельное поле для каждого стейкхолдера – не масштабируемо. Сделали решение с общим полем, где накапливается от всех. И cycle time сократился, идет лучше.

Кейс-2 для L-задач: слишком долгое выполнение, при этом review time нормальный. Смотрят active time и flow efficiency, и поняли, что flow efficiency меньше 50% – долго ждем. Анализируем флаги блокировки, и обнаруживаем, что discovery-часть перекочевала в этап анализа. Процесс discovery предполагает задержку: мы запустили гипотезу на проверку и ждем результат. Выделили discovery в отдельный процесс работы с гипотезами – flow efficiency поднялся до 80%.

Метрики – классно, но считали их вручную. Так стало жить невозможно – начали передавать в хранилище и визуализация в metabase. Дашбоард. Разбивка cycle time по классам и аналитикам и так далее. Метрики добавляются быстро – пара дней.

Метрики потока, метрики процесса и метрики качества – на слайде выписано. И операционная доска, где ловят отклонения: какая-то задача зависла в одном статусе. И еще нагрузка на систему – WIP. Закон Литла – lead time определяется пропускной способностью и числом задач в работе. lead time – из active time, review time, и временем блокировок, . Качество требований – смотрим по Rework, доработка требований. B это позволяет отслеживать динамику, смотреть проблемные точки. А при изменениях – смотреть на их эффект, есть улучшения, или наоборот деградация.

Вопрос. Как выделяли классы задач? Потому что задача интеграции – зависит от того, внутренняя или внешняя, есть док или нет. Ответ. Смотрели статистику за год, кластер шел на них, а дальше пробовали выявить признаки, чтобы кластер определять на входе. В разных командах признаки различны, и это надо постоянно поддерживать – поток задач меняется.

Я тут хочу дополнить. Статистика говорит, что у однородных задач должно быть гладкое распределение, например, нормальное для отклонения от среднего, пуассоново или логнормальное для времени выполнения и так далее. А если вы смотрите распределение задач по времени выполнения, и у вас там несколько пиков – то значит у вас несколько классов задач. А дальше – надо анализировать признаки, чтобы понять, как одно отличать т другого на входе.

Вопрос. Процесс discovery вынесли – и что с ним? Ответ. Это сейчас в процессе. Раньше время на A/B тесты и анализ гипотез не смотрели, сейчас набирают статистику, потому что важно считать как раз от идеи до завершения.

Александр Котиков из ГНИВЦ. ГГ: Геймификация в госсекторе и экспертное сообщество процессной аналитики

ГНИВЦ работает на ФНС, и одна из его задач – оптимизация процессов. Есть проблема: 1100 технологических процессов, а скорость анализа 20 процессов в год уже 5 лет. И они пытаются набрать скорость, Они ищут людей в бизнесе, инспекторов налоговой службы, которые могут помочь в улучшении процессов. И используют process mining – анализ цифрового следа процесса в больших данных.

Process mining – обработка цифровых следов для восстановления схемы процесса или сопоставления с регламентом. Саша сказал, что появилось это в 2016, в 2018 пришла в Россию (ФНС, ГПБ и другие). Я тут не согласен, потому что еще в 2013 году слушал на SECR выступление Вила ван дер Аалста (Университет Эйндховена и НИУ ВШЭ) как раз про это, так что методу гораздо больше лет (мой конспект).

Они используют манифест ФНС как целеполагание, а там написано: мы доверяем данным и стремимся к изменениям, это позволяет совершенствовать безболезненно. Но важно поддерживать желание людей. Он реально увлекся игровых механик. Вообще это стало много во всех продуктах. Littleboard, статусы, бейджи. Еще начали вставлять игры, но про них он пока не понимает – что они дают кроме времени сидения в продукте.

У них сделана биржа совершенствования процессов. Совершенствуют процессы, отдают результаты и получают свои плюшечки.

Шаг 1. Обучение людей процессной аналитике. Обучать, заинтересовать, отправить в биржу. У них конверсия 18% – люди стали приносить пользу после обучения.Но надо не просто генерить идеи изменений, но и считать эффект улучшения.

Шаг 2. Игровые механики. Бейджи, лидерборд, соревнование. 800 сотрудников вовлеклись. Процесс непрерывного совершенствования – BPM-цикл.

Делает управление процессной аналитики. Они делают анализ и строят софт для анализа, от заказчика – отделы модернизации и внедрения технологических процессов.

• Вопрос. Максимальный объем знаний – у людей постарше. Они считают несерьезным. Как выманиваете? Ответ. Если человек не вовлекается – он уходит из компании. Если не можешь меняться – до свидания.

• Вопрос. Не перегрузим ли людей этими штуками? Ответ. В рыночных продуктах к этому идет, и напрягает. Но у себя они пока видят потенциал роста. Но будет на это смотреть, потому что на рыночные кейсы видят.

• Вопрос. А что с читерами? Ответ. Они об этом реально думают, дырки для накрутки есть, а на рейтинг идет премиальная составляющая. С этим работают.

• Вопрос. Process mining является ли альтернативой аудиту экспертов? Ответ. Кончено, да!

Я в заключение хочу поделиться ссылками, потому что слушал довольно много качественных выступлений на темы, затронутые Сашей. Думаю, может оказаться полезным.

Про биржу изменений. В 2010-2011 годах на KM Russia я слушал выступления Валентина Матохина о системе Текоры для биржи изменений (кажется, в Сбербанке, но это не точно). Их опыт говорит, что для придумывания идеи и ее реализации нужны разные компетенции, поэтому этим часто занимаются разные люди, есть те, у кого получается придумывать, и те, у кого получается организовать реализацию. И они делали механику для такой передачи, и делили плюшки между автором идеи и тем, кто реализовывал. Детали можно посмотреть в моих заметках KM Russia-2010 и KM Russia-2011

Про геймификацию я слушал ряд выступлений в 2012-2014 годах, и у меня есть статья Игрофикация — технологии online-игр в бизнесе, где я разбираю этот метод, там есть ссылки на конкретные кейсы и выступления. Тут важно, во-первых, понимать, что людей драйвит разное и нужно в игровую механику закладывать альтернативы, а, во-вторых, должна быть опция отказа от игры, что вовсе не означает отказа от изменений, иначе может появиться скрытый негатив, который уничтожит эффект игрофикации.

Татьяна Маркина и Тарас Шевченко. PROvoke: Системный анализ между соблазнением, манипуляцией и властью

Выступление – реальный перформанс, и показывает разные техники манипуляции и влияния, а также типизацию людей, которая позволяет манипулировать ими или влиять на них, используя желания и страхи.

Но тема границы допустимой манипуляции – не раскрыта, спикеры подходили к ней несколько раз, но ничего достаточно внятного о «тонкой линии границы» между манипуляцией и влиянием, на мой взгляд, не сказали, и свою позицию не заявили. Рассуждения сводились к тому, что хорошее – хорошо, а плохое – плохо.

Это не случайно, потому что весь 20 век многие сильные умы человечества посвятили деконструкции различных общественно-признанных систем, показывая их выгодополучателей, краткую историю можно прочитать в этом тексте.

Поэтому приходится признать, что границу между добром и злом каждый проводит самостоятельно, строя собственную этическую систему. И эти системы могут различаться очень сильно, Владимир Лефевр «Алгебра совести» показывает, насколько различны решения людей и общество в целом в зависимости от ответа на вопрос «Допустимо для движения к добру к использовать злые средства?». Подробности можно посмотреть в моем разборе или прочитать книгу. Отмечу, что основная фишка модели Лефевра как раз в положении, что представления о добре и зле индивидуальны, границу каждый проводит сам.

Учитывая все это, при обсуждении подобных вопросов необходимо, как минимум, четко предъявить собственную границу. Следуя этому, предъявляю свою. В свое время формулировал в статье «Надо ли идти к светлому будущему?» по частному вопросу: надо ли проблематизировать другого человека и побуждать его к развитию, если он вполне удовлетворен существующей ситуацией. А это выступление побудило меня вернуться к осмыслению и обобщить.

Я исхожу из того, что самостоятельный взрослый человек способен ответственно принимать решения о своем поведении во взаимодействии с другими людьми, включая распознавание различных механик влияния, с помощью которых на него действуют в коммуникации. Естественно, не каждый конкретный человек достиг этого уровня. Так вот, препятствовать любыми методами повышению самостоятельности – точно зло. А раз так, то воздействуя на кого-либо ты должен принимать во внимание, что рано или поздно этот человек может достичь уровня, когда он осознает способы влияния, которые ты к нему применял, и тебе прилетят последствия в соответствии с его собственной этической системой, а не твоей. Как прилетает она родителям от взрослых детей, только во взрослом мире это может произойти быстро. Принимай решения, исходя из этого.

А теперь – вернемся к самому выступлению. Я его стенографировал с голоса и вот что получилось.

Акт 1.

• Тарас. Вы пришли не за знаниями, а за разрешением: вы уже умеете, но теперь будете ссылаться – они рассказали. Рецепт как получить разрешение на рефакторинг, на новые фичи и так далее.

• Татьяна. Но! под рецептом яд, который убивает нас всех. И когда мы думаем, что за этим рецептом верх профессионализма – нас разрушает. Под оберткой эффективности – яд для доверия и самоуважения.

• Тарас. Мы все кровавый энтерпрайз, и пока мы думаем про этику – у нас не будет премии. У вас есть ручки – будем дергать

• Татьяна. Но. Давай назовем шпионаж активной разведкой, а воровство нецелевым распределением средств. Ты составляешь досье на коллег и точки приложения усилий.

• Тарас. О точках влияния – говорят. Если человек – художник, то я даю творить, и проект идет. Кому плохо?

Акт 2.

• Татьяна. Синергия по-тарасовски. 5 кнопок, нажми – будет результат

• Тарас. Валюта – мотивация, страх подергать, рычаг…

• Татьяна. Рычаг для своей выгоды – манипуляция. Но граница между общением и манипуляцией – сильно размыта.

• Тарас. Как понять архетип? Три простых признака: речь, поведение, социальные сигналы (в обществе). За минуту можно прогнать архетип, понять валюту – использовать.

• Татьяна. Дальше поговорим, как распознать архетип, как распознать, что тобой манипулируют.

Типы.

• Художник. Валюта – признание, Страх – быть посредственным. Я продумал архитектуру, и только твой взгляд наполнит ее жизнью, покажет – и челвоек счастлив. И Вася вместо кртитического мышления бросается делать, и борется за звание гения. Тарас подменяет цель.

• Прагматик. Валюта – избегание потерь, Страх потратить время впустую. Ты потратила 4 часа на баги, потому что спагетти-код, а мы сделаем на микросервисах! При этом ты раздуваешь мизерную проблему, не используешь во благо, повторно травмируешь, кладешь пластырь.

• Властелин. Валюта – контроль, страх – потеря власти. Даем властелину иллюзию контроля, чтобы он сам выбрал правильный путь. Но! по факту это иллюзия выбора, партия А или Б – не важно, власть одинакова. Цветные игры псевдовыбора. Ты идешь в канве, но тебе приятно.

• Модник. Валюта – статус в обществе, главное – речь. Страх FOMO – быть отстающим. Следует за трендами, Но! надо не брать менталитет, культурный код.

• Бизнес. Валюта – рост, метрики. Страх – конкуренты съедят. Месяц на решение или нас съедят. Доля выручки, метрики – всегда, даже когда культура. И конкуренты и бенчмарки, паника. Не дают вдохнуть-выдохнуть.

Матрица желаний. Получили валюту. Манипуляция – для своей выгоды, для общей – как бы влияние. Вы кого-то можете пнуть, но и вам может прилететь.

Тарас не дал ссылок, откуда получены именно такие пять архетипов. Отмечу, что отличие этой классификации от большинства ценностных и мотивационных типологий в том, что она основана на страхах, а не на стремлениях или желаниях. Что логично для предмета выступления: страх – гораздо более сильный драйвер, чем желания.

Триггеры – проговариваете себе

• Художник – меня недооценивают

• Прагматик – меня снова заставляют идти без цели

• Властелин – страх что меня обойдут, это мнимое чувство власти. Шея или голова

• Модник – вы опоздаете, устареете, в теле паника от того, что «все внедрили, а я – нет»

• Бизнес – уводят обсуждения от денег и рисков, опять говорят без KPI

Техники.

• Вопрос-ловушка, вы говорите человеку, и в нем есть ответ, который человек выдаст. «Ты действительно считаешь, что монолит выдержит два года?». Прием дурных менеджеров.

• Боль и спасение. «Помнишь, мы с тобой разбирали, и увидели». Создать общую эмоциональную боль и показать спасение.

• Конспирация. «Я тебе как другу расскажу – все уже смотрят на аутсорсинг» – создать принадлежность к избранным, к секретному сообществу. Но это напоминает подростковую травму, а оно продолжается.

• Информационный туман. Я – куратор правды: «Амазон разбил монолиты на 10к сервисов и деплой – секунды» – и это правда, но не доносит, как много времени это занято – и мы идем делать микросервисы. Не знала, что есть старшая сестра, у папы второй брак, на вопрос «почему» – а меня не спрашивали.

Если вы умеете все распознать – вы можете защититься. Зная свой архетип, ты видишь вопросы-ловушки и другие примеры – и умеешь защищаться. Слушать слова, слушать свое тело и простыми техниками возвращать контроль. Если зовут в конспирацию: «если так важно – почему не обсуждаем на всех?»

Акт 3. Лицом к лицу.

• Татьяна. Инструмент всегда с вами.

• Образ Тараса: костюм без пиджака, часы, прямая спина – все детали дают образ.

• Образ Татьяны: серьезная, длинная юбка и так далее. Но! оборонительная позиция, мне сложно быть в мире мужчин женщиной. И надо серьезно вкладываться, чтобы слушали.

• Двойной стандарт в действии. Повышение голоса: у мужчины – харизма, у женщины – подавление лидерства. Мужчина может играть патронами и это плюс в карму, а у женщины – один патрон.

• Тарас – отдал демо. «У меня тоже такая боль» – и человек счастлив, хотя делает работу.

• Смена образа – Татьяна. В девочку – шорты и заправленная блузка. Я: по-моему, не получилось.

• Татьяна – Тарасу: ты уверен, что ты уверен забыть про доверие, отказаться от части эффективности, что поймешь, что дорого? Готов ли отказаться от токсичных техник? Если согласишься – похлопаете, и ты не будешь касаться человеком, который цепляется за власть. И ответ будет такой, что вы решите что чудовище. Она умеет нажимать на кнопки, но не хочет.

• Главное: замечаем ли мы, что нажимаем мы и нажимают на нас. Есть роли, которые мы хотим или не хотим играть.

Вопросы.

• Вопрос. Есть ли истина? Ответ. Истины – разные, но если вы выбираете в команду похожих – у вас будет одна истина.

• Вопрос. Есть борьба за ресурсы, и если другие продукты пользуются – то вам тоже пользоваться. Ответ. Да, но у вас есть выбор места работы, вы сами выбрали компанию, где так надо.

• Реплика Если бы все манипулировали – то нас бы окружали мерзкие манипуляторы, а это – не так. Значит в долгую выгоднее не манипулировать.

• Вопрос. Что происходит, если встречаются два манипулятора? Ответ. Разошлись в жизни. И вообще есть контекст, важно – участвуешь, не важно – нет.

• Вопрос. Стоит ли внести в матрицу аналитика умение манипулировать? Ответ. Да, можно, вносите в матрицу и оценивайте.

Вадим Герасимов. От хаоса к системе: Почему LLM не отменяет анализ, а требует его эволюции

Это был рассказ о pet-проекте – сайтик и CRM для преподавателя йоги: блоги, комментарии, расписания и так далее. Набросок сделал в loveable.dev, потом загнал в git и дальше в Cursor AI + opus, Vibe Coding. Первая версия была сделана быстро, и развитие шло без архитектуры, документации и тестов. И проект закономерно начал рушится под собственной тяжестью, довольно быстро. Так что пришлось все это завести, чтобы исправить ситуацию. А теперь – подробнее.

Первый месяц – кайф. Добавить базу данных, сделать админку и так далее. Без диаграмм, user story, ТЗ – творец. Проект рос – 50+ компонентов, много api/ B он начал себя плохо вести: добавляешь email для рассылки – а он вместо добавления таблицы sqllite ставит postgreSQL. Запускает в продакшн – там все сломалось, потому что переменные хранения пути БД заменил на прямые пути, а они на тесте и проде разные. Добавление поля – день. Причина – ограниченный контекст, перестал помещаться.

Страх выкатки в прод: нет требований, чтобы проверить, нет тестов, потому что быстро пишем. А вручную – полчаса минимум все кликить. От vibe coding к fear coding – страх внесения изменений.

Шаги исправления.

1. Архитектура: SQL lite, environment переменные и так далее – в отдельном файле.

2. User stories. До этого – промпт, проверка – проверка и исправление результата. User story позволяют проверить намерение – что он будет делать.

3. Тест-кейсы – чтобы все проверять.

Немного цифр. Первая стадия – быстрая разработка. 160 коммитов – новых. Кризис – 83 багфикса из 147. А потом – всего 40 из 140. Но 120 md-файлов аналитики.

Артефакты – не такие как для человека. Требования к ним более жесткие, ИИ нужен качественный структурный текст. Для всех артефактов он с помощью ИИ создал шаблоны: посмотри лучшие практики, сделай шаблон, положи в папку, и дальше используй. А после обсуждения фич – команда: сделай story и сценарии, он их проверяет.

ИИ будет развиваться, а человек будет общего характера с навыками разработчика-аналитика-архитектора. Работы меньше не станет, увеличиться интенсивность работы – растут желания. Роли появятся. skill.md тоже кто-то должен писать и так далее.

Татьяна Белова из ГНИВЦ. Быстрое погружение или как получить максимальную эффективность

Это рассказ о различных сценариях погружения в проект, в зависимости от его сложности, К сожалению, первая половина была о том, что быстрое погружение – хорошо, а медленное – плохо, с подробным рассказом. А ведь эта мысль, с которой никто спорить не будет, так что было бы лучше сократить, и за счет этого подробнее показать методы погружения на конкретных примерах, а не просто рассказать о них голосом. Но все равно, то, что было рассказано – полезно.

Татьяна – эксперт-техлид команды аналитиков. Через нее проходит много новых специалистов – аналитики, тестировщки, дизайнеры, разработчики.

Тренд на усложнение систем – не только код, но и архитектура, точки интеграции и так далее. А погрузиться надо за месяц. При дефиците качественной документации, устаревание и фрагментарность до 70%. Частота ротация 6-12 месяцев, люди меняют компании и проекты – каждый раз погружаешь новых.

Аналитик – ключевое звено между бизнесом и командой, и чем дольше – тем дольше разработка, больше затраты. Четкий план адаптации снижают стресс сотрудников, сотрудник остается. А быстрый вход – дает маневр ресурсами.

Я: В общем, очень длинна вводная про то, что быстро погружаться хорошо, а долго – плохо. Как будто кто-то с этим спорит.

4 категории проекта: простые, средние, сложные и очень сложные.

Простые проекты: понятные цели и минимальная неопределенность.

• Быстрое погружение – описание методов

• Работа в паре

• Самостоятельное изучение – только если есть документация

Средние проекты

• Наблюдение и подражание рядом с экспертом

• Погружение через задачи с нарастанием сложности

• Передача внутреннего опыта – сессии обмена знаниями. Например, знания про классификации ЮЛ или постановки на учет.

Сложные проекты – нужны детализированные методы

• Детализированное исследование под руководством эксперта – не наблюдение, а ты делаешь задачу под руководством

• Симулирование рабочей среды. Проект, где много интеграций и зависимости влияют на поведение. Описанные 100 кейсов не дают понимание, надо потрогать саму систему, swagger помогает.

• Направляемое обучение лучшими в областях экспертизы – для контекста, где нет опыта, например, если не работал с data lake или bpmn, тут возможны внешние курсы.

Очень сложные – высокий уровень неопределенности и большой масштаб. Здесь нужен индивидуализированный план погружения с учетом характера проекта и будущей задачи сотрудника (например для витрин данных): знакомство с компанией, с проектом заказчика, интеграцией, бизнес-процессами.

И в конце выступления – матрица погружения: сложность проектов против уровня сотрудника.

Результат технологии – сокращение времени погружения новичков, стресса и адаптации, времени команды и подсветка отсутствия документации.