Ситуация
Рынки не растут, инфляция, кредиты недоступны или разорительны, резать издержки до бесконечности нельзя. В этой ситуации необходимо найти точки роста, работа с которыми поддержит всю компанию.
Проблема
В такой ситуации, как правило, сложно сразу разобраться, куда вкладывать ограниченные ресурсы. Каждое подразделение тянет одеяло на себя и доказывает, что именно их проект самый важный. Традиционный анализ показывает, что всё «чуть-чуть плохо», но непонятно, за что браться — если вложиться во все проекты, проявится дефицит ресурсов и на проекты, самые важные для выживания и развития бизнеса, может не хватить ни ресурсов, ни внимания.
Решение
Применение методологии Capability Based Planning (CBP) для диагностики и приоритизации.
Как Capability Based Planning может помочь решить указанную ситуацию
Шаг 1: Формирование карты бизнес-способностей
Вместо того чтобы начинать сходу резать издержки, оптимизировать работу отделов или задаваться вопросом, нужно ли сейчас обновлять, например, ERP, необходимо ответить на вопрос: «Что наша компания умеет делать, какими умениями можно её описать». Список этих умений и будет перечнем бизнес-способностей компании.
Для такой задачи бизнес-способности удобнее всего представлять в виде карты способностей верхнего уровня. Это позволит уйти от организационных «шумов» и беспристрастно посмотреть на компанию как на набор «кирпичиков» — умений/способностей.
Пример карты бизнес-способностей верхнего уровня.
Шаг 2: Выявление критических разрывов (Gap-анализ)
Каждую способность необходимо оценить по двум параметрам:
Стратегическая важность.
Текущая зрелость.
Критичный момент: важно правильно выбрать критерии формирования оценок.
На пересечении оценок проявятся точки роста. Вместо 50 возможных проектов можно увидеть, например, 4 способности, которые одновременно и важны, и обладают низким уровнем зрелости. Именно они могут стать рычагом для роста бизнеса, и на них нужно смотреть как на основных кандидатов для инвестирования.
Шаг 3: Результат — портфель инициатив с измеримыми эффектами
В итоге бюджет развития будет перераспределён — с поддержки «громких голосов» на закрытие разрывов (gap) в критических способностях.
Примеры бизнес-способностей, разрывов, инициатив и эффектов
Способность 1: Управление ассортиментом и товарными запасами
Разрыв: Высокий уровень складских остатков и дефицит хитов одновременно.
Инициатива: Внедрение алгоритмов прогнозирования спроса на базе ИИ за счет надстройки над существующей системой без закупки дорогой ERP.
Эффект: Снижение уровня складских запасов на 15–20%, высвобождение оборотного капитала.
Способность 2: Управление ценами и промо-акциями
Разрыв: Скидки предоставляются хаотично, «для выполнения плана», съедая маржинальность.
Инициатива: Настройка аналитики ценовой эластичности и правил автоматического расчета скидок.
Эффект: Рост маржинальности продаж на 3–5% без увеличения цен для конечного потребителя за счет сокращения нецелевых скидок.
Способность 3: Управление переналадкой производства
Разрыв: Длительные простои оборудования при смене номенклатуры.
Инициатива: Применение методики быстрых переналадок (SMED) и оптимизация планирования.
Эффект: Сокращение времени переналадки на 20–30%, что позволяет увеличить выпуск без покупки нового оборудования.
Способность 4: Управление требованиями и коммерциализацией ИТ-решений
Разрыв: ИТ-департамент тратит 80% ресурсов на поддержку легаси и реализацию пожеланий среднего менеджмента, а не на задачи, влияющие на выручку.
Инициатива: Внедрение приоритизации на основе «веса» способности.
Эффект: Перераспределение 20% ресурсов ИТ с поддержки на развитие. Ускорение вывода критичных функций на рынок.
Общий экономический эффект (суммарно по описанным инициативам)
В крупных компаниях совокупный эффект достигается за счет трех компонентов:
Повышение реализуемости стратегии: процент стратегических инициатив, доходящих до результата, растёт с типичных 30–40% до 70%.
Оптимизация портфеля проектов: бюджет развития сокращается примерно на 20% без потери качества за счет отсева проектов, не влияющих на критические способности.
Снижение операционных расходов: за счет устранения дублирования и «невидимых» потерь в ключевых процессах операционные расходы снижаются на 15–20%.
Как работает Capability Based Planning на примере лучших практик
1. First American Bank
Суть: Банк с 5000 сотрудников, 93 отделениями, работающий с 1865 года, столкнулся с классическими проблемами legacy в IT:
Рост IT-бюджета на 10% ежегодно.
80% ресурсов уходило на поддержку и «латание дыр».
Бизнес жаловался на рост стоимости IT при падении качества.
Что сделали: Внедрили capability-based prioritization — приоритизацию на основе бизнес-способностей.
Результаты:
В 2 раза — сокращение сроков реализации проектов (пилотные команды стали выдавать результаты в два раза быстрее).
35% — выявлено «мусорных» потерь в системе delivery (ожидание, конфликты зависимостей).
Приоритеты перестали определяться «громкими голосами» и бюджетами подразделений.
Значение: Этот кейс показывает, что даже в зрелом бизнесе с многолетней историей и сложившейся структурой переход к использованию бизнес-способностей дает быстрые и измеримые результаты. Сокращение времени разработки вдвое и выявление трети потерь — это не теория, а конкретные цифры, которые можно получить без дорогих внешних инвестиций, просто используя бизнес-способности для перераспределения внимания и ресурсов на то, что действительно важно.
2. Intel
Суть: Подразделение информационной безопасности Intel (Information Security Group) столкнулось с классической проблемой: как распределять ограниченные ресурсы между множеством конкурирующих инициатив в условиях быстро меняющихся угроз.
Что сделали: Начали использовать CBP для приоритизации проектов и ресурсов. Перешли от реактивного управления к проактивному планированию на основе критически важных для бизнеса способностей.
Результат: Intel описывает CBP как инструмент, который позволяет «оптимизировать распределение ресурсов для критически важных способностей» и «выявлять и приоритизировать разрывы». Успех пилотного внедрения в масштабах всей группы InfoSec привел к решению масштабировать подход на другие подразделения компании.
Значение: Сам факт, что такой технологический гигант, как Intel, инвестирует ресурсы во внедрение CBP, говорит о признанной эффективности подхода для решения задачи приоритизации в условиях жестких ограничений. Это именно та ситуация, в которой находится большинство компаний в условиях стагфляции.
3. Академическое признание: CBP как «связующее звено» между стратегией и исполнением
Статья «Capability-based Planning with ArchiMate» (Университет Твенте, Нидерланды / BiZZdesign)
Суть: Исследование, проведенное на стыке академической науки и практического консалтинга, анализирует роль CBP в современном управлении.
Ключевые выводы:
CBP решает фундаментальную проблему коммуникации между бизнесом и ИТ, предоставляя общую платформу для обсуждений в терминах бизнес-результатов.
Вместо бесконечных дискуссий о проектах, процессах и приложениях менеджмент и ИТ начинают говорить на одном языке: увеличение выпуска, повышение качества, снижение затрат, рост выручки, улучшение доли рынка.
Значение: Это косвенное, но сильное подтверждение, что CBP повышает качество стратегических коммуникаций и, как следствие, вероятность успешной реализации стратегии. Когда все участники процесса понимают, какую именно способность и для достижения какого бизнес-результата мы развиваем, количество «потерянных» инициатив и распыленных ресурсов резко сокращается.
4. Eagle Hill Consulting: Capacity Planning
Суть: Крупная финансовая организация (ипотечный рынок) столкнулась с ростом числа внешних проектов в дополнение к рутинным задачам. Сотрудники были перегружены, что угрожало продуктивности и моральному климату. При этом руководство не понимало, как на самом деле сотрудники распределяют свое время и сколько времени занимают типовые задачи. Это мешало эффективно перераспределять ресурсы и обосновывать потребность в новых сотрудниках.
Что сделали:
Разработали и внедрили инструмент capacity-based planning (планирование на основе загрузки и мощностей).
Разработали программу внедрения, чтобы сотрудники реально использовали инструмент и доверяли тому, как будут применяться собранные данные.
Провели пилот в одном департаменте, затем масштабировали.
Включили обучение, обратную связь с пользователями, интеграцию с ежемесячными встречами руководства.
Результаты:
450 сотрудников вовлечено в процесс.
95% — уровень внедрения (adoption rate).
100% — удовлетворенных стейкхолдеров.
Руководство получило возможность проактивно снижать чрезмерную нагрузку на сотрудников и повышать операционную эффективность.
Значение: Хотя данный кейс относится к операционному планированию (capacity planning), он наглядно демонстрирует, что системный подход к управлению на основе способностей и загрузки дает измеримые и высокие операционные результаты. Уровень внедрения 95% и полная удовлетворенность стейкхолдеров — это результат, который достигается только тогда, когда методология принята людьми, а не спущена сверху. Это служит дополнительным аргументом: если подход так эффективно работает «на земле», его применение на стратегическом уровне (CBP) способно дать аналогичный, а с учетом масштаба — еще более весомый эффект.
Резюме
Четыре приведенных источника формируют прочную доказательную базу:
First American Bank показывает измеримые операционные эффекты: сокращение сроков проектов в 2 раза и выявление 35% скрытых потерь.
Intel подтверждает эффективность CBP для приоритизации в условиях ресурсных ограничений.
Академическое исследование доказывает, что CBP создает единый язык и повышает качество стратегических решений.
Кейс по Capacity Planning демонстрирует, что даже смежные подходы дают высокие операционные результаты с уровнем внедрения 95%.
В совокупности это снимает вопрос «А работает ли это вообще?» и позволяет сфокусироваться на ключевом: как именно применить Capability Based Planning в конкретной компании для достижения измеримых бизнес-результатов.
Ключевой вывод
В условиях дорогих денег нельзя вкладываться во всё подряд. Capability Based Planning позволяет ответить на вопрос «Куда копать?» за 3–4 недели. Вы получаете не стратегию-декларацию, но карту разрывов и портфель инициатив с приоритетами, где каждый проект «прибит гвоздями» к способности, напрямую влияющей на EBITDA и устойчивость бизнеса.