Мы тут в ИТ спасаем жизни. Я не думал, что реально смогу на это повлиять, но в конце мы довольно цинично посчитали эффекты — и да, вклад огромный. Сейчас расскажу.
Ветеринария за последние годы очень поменялась: эволюционно животные из "милых пушистых созданий" стали почти членами семьи. За заболевшего лабрадора беспокоятся как за ребёнка. Многие еще нежно полюбили всяких грызунов и попугаев.
Я ИТ-директор группы компаний, куда входят крупнейшие московские ветеринарные сети «Белый клык» и «Центр».
Ветеринария в России — отрасль довольно молодая, и прямо сейчас мы наблюдаем её тектоническое изменение. Если вы зайдёте вглубь старых спальных районов, то, скорее всего, встретите классические маленькие «клиники у дома». Это один-два кабинета, куда владельцы заглядывают по пути. Туда приходят, чтобы сделать собаке плановую ежегодную вакцинацию, быстро подстричь когти или просто показаться специалисту широкого профиля, если у кота вдруг потекли сопли.
Когда речь заходит о сложной патологии или специализации (например, нужен ортопед) — питомцев отправляют в крупные госпитали. В том же Крылатском есть полноценное приёмное отделение, новый стационар с хорошей диагностикой (есть КТ высокого разрешения), реанимация и современный оперблок. В одном месте можно решить абсолютно все проблемы: от банального профилактического чекапа до сложнейшей онкологии и репродуктологии.
Большим госпиталям критически важна нормальная ИТ-система, и вот об особенностях управления её разработкой мы кое-что знаем.
24/7 и прочий контекст
Современный врач — это не только медик, но и активный коммуникатор. ИТ-задача — сфокусировать врача на профильной деятельности и не грузить его какими-то мелкими вопросами, которые не имеют отношения к лечению пациента. Чаще всего административными или техническими.
Первая — мы должны сделать всё возможное, чтобы врачу было комфортно работать. Его рабочее место, фоновый контур, программы, интерфейсы — всё это должно помогать спасать жизни, а не отвлекать на бюрократию. Это внутренняя эффективность клиники. Врач не должен бороться с зависшим окном, когда на приёме сложный пациент и встревоженный владелец.
Вторая парадигма, не менее важная, — удобство клиента. Как владелец животного пересекается с клиникой? Знает ли он о наших сервисах? Сможет ли он посмотреть результаты анализов ночью с телефона?
Когда члену семьи становится плохо, помощь нужна здесь и сейчас. Никто не будет сидеть и ждать утра, если собака начала задыхаться в три часа ночи. Это диктует жёсткую необходимость работать в формате 24/7.
Уровень сервиса и технологий, который сегодня требуется от ветеринарной клиники, уже полностью сопоставим с гуманной, «человеческой» медициной. Люди хотят, чтобы их питомцев лечили профи на передовом оборудовании. Более того, они ждут цифрового комфорта: если они привыкли записываться к своему стоматологу онлайн и смотреть результаты собственных анализов крови в личном кабинете на смартфоне, они совершенно справедливо требуют точно такого же цифрового опыта и для своих животных.
Главная и самая сложная специфика нашей работы заключается в том, что пациенты не могут сказать, что у них болит. Собака или кошка не объяснит характер боли и не покажет, где тянет. Поэтому вся коммуникация, весь кропотливый сбор анамнеза строятся исключительно через владельца.
И здесь мы сталкиваемся с тем эмоциональным фоном, к которому жизнь многих просто не готовит. На улице вы видите беззаботных людей с весёлыми собаками, беззаботно гуляющими по лужайкам. Но когда вы переступаете порог крупной клиники, контраст сильный. Сидят взволнованные люди. Они переживают, могут плакать, часто находятся в состоянии непринятия происходящего.
Поэтому наш врач — это не только спасатель в операционной. Ему ещё надо выступать педагогом и психологом: выстраивать коммуникацию с застрессованным владельцем, с нуля объяснять ему базовые вещи, успокаивать и учить правильному уходу.
Ресурс врача — не бесконечный. Он должен быть в тонусе, то есть у него есть строго ограниченное рабочее время, и его очень глупо расходовать на что-то лишнее. Узкое место почти всегда — именно время врача. Ни зависший софт, ни неудобный интерфейс истории болезни не должны отвлекать.
Тут и появляемся мы.
Медицинская информационная система
Практически любая современная больница работает на МИС — это что-то типа ERP для медицины. Это наше core-решение, база, вокруг которой крутится абсолютно всё. Здесь мы во многом подглядываем за «человеческой» медициной. Наша МИС — своя разработка, ей 15 лет. Когда-то энтузиасты-врачи взяли за основу медицинскую систему для людей и сделали от неё своеобразный форк, ветеринарное отслоение.
На стандартном приеме врач фиксирует в МИС все этапы: анамнез, жалобы, результаты осмотра питомца. На основе этих данных составляется лечебно-диагностический план. Врач расписывает назначения и рекомендации, которые попадают в выписку. Она уже публикуется в ЛК и автоматом улетает на почту владельца.
По сути, наша МИС работает как платформа, по принципу 1С. Мы можем абсолютно автономно, ни на кого не оглядываясь, развивать свою ветеринарную ветку. В этой системе находится всё: карточки клиентов, история болезни пациентов на годы вперёд, специализированные медицинские записи, выписки, протоколы, управление огромными складами медикаментов, сложный финансовый блок со всеми взаиморасчётами, управление расписанием и автоматизированные коммуникации с клиентами (СМС-напоминания о визитах).
Мы жёстко придерживаемся правила: МИС должна быть для врача единым окном. Врачу невероятно хлопотно переключаться между разными вкладками и приложениями. Если какого-то инструмента нет внутри МИС — это сразу минус 50 к карме нашего ИТ-отдела. Поэтому любая новая фича или интеграция должна бесшовно встраиваться в ядро.
Когда я приходил в компанию в 2022 году в момент слияния сетей, мы начали с нуля выстраивать ИТ как единую центральную функцию. И МИС оказалась чертовски хороша!
Проблемы подкрались с другого направления — процессы управления ИТ оказались неподходящими для нового размера бизнеса.
Если бы за обедом коллега, развивающий крупную медицинскую или ветеринарную сеть, спросил у меня главного совета, я бы сказал очень банальную, но фундаментальную вещь.
Нельзя управлять тем, что не можешь измерить. А чтобы это измерить, тебе нужен инструмент. У всех есть рутина, у всех есть проекты. Но ценность бизнесу приносят только завершённые проекты. Как только бизнес вырастает, понимаешь две вещи: во-первых, один это не вытянешь и нужна команда; во-вторых, тебе нужна прозрачная система, чтобы эта команда работала синхронно. Без наглядного трекера и метрик развивать большую сеть сегодня просто невозможно.
После объединения сетей запросы врачей стали хаосом
Решение 2022 года — наша самописная МИС масштабируется, она классная, мы остаёмся с ней и будем её развивать. Но то, как происходило это развитие до 2023 года, было настоящим хаосом.
Крупная ветеринарная сеть, в которой работает более 500 сотрудников. Врачи постоянно генерируют запросы — они хотят новые типы медицинских записей со сложной логикой, новые отчёты, автоматизацию рутины, новые каналы связи с владельцами. Ещё есть запросы у маркетинга, склада, финансов и клиентского сервиса.
И все эти доработки, исправления багов и мелкие улучшения имели абсолютно локальный, стихийный характер.
У нас было негласное правило — кто принял запрос от сотрудника, тот его и делает. ИТ-специалисты не синхронизировались в своих задачах, не обсуждали их и просто не могли оценить весь объём работы.
Однажды врачи запросили добавить сводные таблицы по результатам анализов в медицинские записи, а лаборатория запросила новые записи по анализам. Эти задачи попали в разные руки, и эти руки сделали сводные таблицы, которые брали данные из старых записей и никак не учитывали новые записи, которые делал другой ИТшник.
В итоге минус время, потому что сводные таблицы пришлось переделывать.
Запросы сыпались в коридорах, в мессенджерах, по почте. Команда занималась сбором, анализом и последующей разработкой всех запросов и физически не могла переварить потребности пяти сотен врачей и администраторов. Заявки терялись, про них забывали. Врачам приходилось напоминать по нескольку раз, они негодовали, злились, уровень доверия к разработке падал.
Мы осознали, что нам нужен надёжный вендор, целая команда разработчиков, которая заберёт на себя написание кода. А мы, как ИТ-отдел, обладающий единственной на рынке такого уровня экспертизой в ветеринарных бизнес-процессах, будем управлять этой разработкой. Мы будем решать, что делать, для кого делать и как балансировать между тушением экстренных пожаров и долгосрочными проектами.
И вот тут мы упёрлись в трекер задач
Мы начали перебирать инструменты. Сначала попробовали Azure DevOps. Он входил в экосистему Office 365, там была канбан-доска. Но мы продержались там недолго. Во-первых, система предоставлялась центральной глобальной командой, и мы практически не могли влиять на её конфигурацию под наши нужды. Во-вторых, пользовательский интерфейс был максимально недружелюбным, тяжеловесным.
Потом мы смотрели на Яндекс Трекер. Но у меня сложилось чёткое ощущение, что это продукт, который айтишники сделали исключительно для других айтишников, а потом просто сказали остальным: «Ну ладно, вы тоже можете попользоваться». Чтобы обычный человек мог просто начать вести там дела в трёх стандартных колонках, нужно было вникнуть в сложную логику, провести неочевидные предварительные настройки. На это уходили часы. А пришивать людям дополнительную работу по настройке инструментариев я категорически не хотел.
Был на рынке ещё Trello, но в условиях 2022—2023 годов мы чётко понимали, что нам нужно смотреть в сторону надёжного российского софта.
Когда я выбираю систему, я никогда не думаю про ИТ-специалистов. Айтишники разберутся с чем угодно, у нас профессиональная деформация — мы видим несовершенства систем, но умеем с ними работать. Я смотрю на инструмент глазами тех пяти человек, с которыми общался с утра в клинике: главного врача, заместителя главного врача, координатора холла, менеджера по клиентскому сервису или генерального директора. Мой главный критерий — простота входа.
Я должен иметь возможность просто дать человеку ссылку на трекер, не проводя долгих прелюдий, не заставляя его заполнять опросники для создания рабочего пространства. Я должен дать ссылку, подождать 15 минут, спросить: «Ну как дела?» — и услышать в ответ: «Да нормально, я уже накидал себе карточек с задачами, которые буду сегодня делать». Человек не должен чувствовать себя лишним в «слишком умной» айтишной системе.
Именно это чувство лёгкости и простоты у меня возникло, когда я впервые открыл Кайтен. В сентябре 2023 года мы завели туда первые 10 лицензий для нашего ИТ-ядра. Мы взяли тариф «Бизнес», сразу подключили модули автоматизации, диаграммы Ганта, ресурсное планирование, управление группами и, конечно, Канбан с ограничениями WIP.
Внедрение
Ввели жёсткое правило: «Нет задачи в Кайтен — нет задачи у разработчика». Мы полностью отделили себя от написания кода. Наши бизнес-аналитики собирают требования от врачей, прорабатывают функциональность, формируют чёткую карточку и передвигают её на нужный этап. Вендоры-разработчики сидят на этой же доске. Они видят карточку, проводят оценку в человеко-часах, мы эту оценку согласовываем, и они берут задачу в работу.
Но в первый год мы набили немало шишек. Как только мы поняли, какой огромный функционал заложен в системе, у нас случился классический приступ гигантомании: «Ой, он может делать вот это и вот это? Нам срочно нужно всё!»
Нам казалось, что у нас невероятно специфичный процесс. Мы решили сделать сложнейшую вложенность карточек: связывать огромный стрим или проект с десятками дочерних задач. Например, проект «Личный кабинет пациента» линковался с мобильным приложением, интеграцией с СМС-центром, выгрузкой медицинских карт. Идея была в том, чтобы собирать детальную статистику и считать количество задач внутри каждого крупного проекта.
А ещё мы раздули саму карточку задачи. Мы создали отдельные виды карточек для разных направлений, напихали туда кучу дополнительных полей, часть из которых сделали обязательными. Мы хотели статистику ради статистики.
И знаете, что произошло? Это просто не взлетело.
Мои бизнес-аналитики — это люди, которые двигают вперёд все наши приложения. Их всего двое на огромную компанию. И они просто забивали на эту сложную связность и заполнение полей. Началось сопротивление. Когда прошёл год, мы сели, посмотрели на собранную гору статистической информации и задали себе модный интернет-вопрос: «Чтобы что?» Что нам с этими данными делать? Как они помогают нам лечить животных быстрее или качественнее? Ответа не было.
Оказалось, что, когда у тебя два крутых аналитика, которые прекрасно коммуницируют и контролируют поток задач, им не нужны перегруженные карточки. Мы забыли, что в нашей идеальной картине мира есть живые люди, и мы их просто отвлекаем.
Тогда мы безжалостно всё упростили. Выяснилось, что ветеринарной специфики на уровне управления ИТ-задачами — минимум. Мы не ведём в Кайтен активности, связанные напрямую с жизнью пациента (операции, процедуры) — для этого есть МИС.
Фича начинается с бизнес-запроса:
Какая клиника попросила и чей бюджет расходуем.
Применимо ли это везде, или это локальная доработка.
Новый функционал или апгрейд существующего.
Направление: клиентский сервис, медицинские процессы (то, что просят врачи для лечения), операционные процессы (склад, финансы) или наше техобслуживание (устранение техдолга).
Всё. Мы пишем описание, ставим оценку в часах и запускаем в работу. Главная прелесть нашего процесса в том, что мы никуда не отсылаем ТЗ вовне. Разработчики подрядчика сидят прямо на нашей доске в Кайтен. В жизненном цикле карточка просто переходит на предопределённый этап: мы закончили бизнес-анализ, передвинули задачу, подрядчик сделал оценку работ, мы её согласовали — и они тут же берут её в работу. Никаких потерянных писем и испорченного телефона.
Чтобы вы понимали масштаб нашей текущей системы: сегодня в Кайтен у нас 50 активных лицензий, а уровень ежедневной вовлечённости пользователей почти 90%. На данный момент мы развернули в трекере уже 50 различных досок под разные команды и стримы! И при таких колоссальных объёмах данных весь бизнес-анализ и управление потоком ИТ-задач для клиник тянут всего два человека. Это было бы физически невозможно без жёсткой оптимизации полей в карточках.
Главное правило внедрения изменений — не надо причинять добро насильно. Нужно дождаться момента. Мы просто фоново показывали коллегам, как мы ведём дела. И к 2024—2025 году топы созрели.
Директора клиник, главные врачи и их команды пришли к нам и сказали: «Мы устали работать в таблицах Excel. Нам нужно понимать, что происходит в операционном режиме, как двигаются наши планы по развитию локаций».
Мы ответили: «Приходите, у нас есть экспертиза, мы поможем». Мы подключили к системе около 20 учёток управленческого состава. Теперь главные врачи ведут свои неайтишные проекты развития (открытие новых кабинетов, запуск направлений) в Кайтен. И это прекрасно, потому что задачи и проблемы управления везде одинаковы — неважно, пилишь ли ты личный кабинет в приложении или открываешь новый кабинет стоматологии для собак.
2023
За 2023 год мы провели через Кайтен 254 ИТ-задачи. В 2024 году уже 580 задач. В 2025 году мы идём на результат около 800 задач.
При таком колоссальном росте объёма мы не раздуваем штат ИТ-отдела. Мы перевариваем этот объём исключительно за счёт внутренней эффективности и прозрачности процессов.
Как мы понимаем, что не теряем в качестве при такой скорости?
Во-первых, мы жёстко держим баланс. У нас сохраняется пропорция: 30—40% ресурсов уходит на исправление ошибок и рутину, а 60% — это развитие, новые фичи и проектные активности.
Во-вторых, мы контролируем сроки (SLA). Несмотря на кратный рост заявок, среднее время решения некритичных инцидентов у нас стабильно держится на уровне 12—13 дней. Если смотреть глубже, то 75% абсолютно всех инцидентов решаются в срок до 20 дней (обычно за две недели). Для пользователей в клиниках это более чем приемлемый темп.
Запросы на новый функционал (фичи) в среднем выполняются за 1 месяц от получения заявки в форме идеи до реализации в продуктиве.
До Кайтена люди нам не верили, они думали, что их запросы уходят в чёрную дыру. Сейчас топ-менеджмент регулярно даёт обратную связь: доверие к ИТ взлетело, потому что процесс стал прозрачным. Врачи видят: то, что они просят, — делается.
Мы не оцифровываем каждую мелкую доработку МИС в деньгах (P&L) или ROI. Когда врачи просят поменять местами поля в медицинской записи, чтобы быстрее оформлять приём, мы не требуем доказывать экономическую эффективность. Это операционные затраты на здравый смысл. То же самое с проектами вроде запуска личного кабинета и мобильного приложения. Люди в «человеческой» медицине привыкли к онлайн-записи и электронным медкартам. Нам не нужно защищать бизнес-план на три года, чтобы доказать, что владельцу питомца это тоже нужно — это просто гигиенический минимум современного сервиса. Совокупность таких улучшений даёт свой результат: мы удерживаем NPS (индекс лояльности клиентов) на высочайшем для нашей сложной и нервной отрасли уровне — 78 пунктов.
Комитет добрых дел и магия WIP-лимитов
В 2025 году я организовал внутри ИТ-отдела то, что мы в шутку (но с серьёзными намерениями) называем «Комитетом добрых дел». Я и члены моей команды регулярно анализируем и постоянно улучшаем наши внутренние процессы через аналитику данных из Кайтен. В первую очередь мы смотрим на кумулятивную диаграмму потока (CFD), которая отвечает на один простой вопрос: «Всё ли у нас нормально в потоке, не копится ли где-то пробка?»
Но самое крутое, фундаментальное изменение, которое мы внедрили на рубеже 2024 и 2025 годов, — это жёсткие WIP-лимиты (Work In Progress — ограничение количества задач, находящихся одновременно в работе на определённом этапе).
Это полностью перевернуло наше сознание. Большинство людей (и мы раньше были такими же) смотрят на канбан-доску слева направо. Тебе кажется, что твоя продуктивность зависит от того, сколько новых задач ты вбросил на вход. Аналитику нравится генерировать новые карточки, закидывать их в работу. Создаётся приятная иллюзия кипучей деятельности — бесконечная работа. Но проблема в том, что реальную ценность бизнесу приносят только те проекты, которые дошли до колонки «Готово». А пока ты вбрасываешь новые задачи слева, разработчики задыхаются посередине, а сам ты потом не успеваешь всё это тестировать и документировать справа.
Внедрение WIP-лимитов больно бьёт по рукам. В самом хорошем смысле.
Мы настроили в Кайтен ограничения, которые физически не дают превысить лимит. И теперь процесс выглядит так. У тебя, как у аналитика, висит четыре задачи на этапе проверки и документирования перед релизом. Тебе скучно, ты хочешь взять из бэклога свежую интересную заявку от главврача, пытаешься перетянуть её в работу, а система говорит: «Стоп. Лимит превышен». И ты понимаешь: пока ты не опишешь, не протестируешь и не доведёшь до статуса «Готово» те четыре старые задачи, ты не сможешь начать ничего нового.
Канбан — это вытягивающая система. Мы заставили команду смотреть на доску справа налево! Каждую неделю на статус-встречах мы концентрируем всё внимание на тех карточках, которые максимально близки к правому краю доски, к финишу.
«Ты сначала доделай то, что на подходе, а потом уже забирай новое». Это простое правило принесло офигительные плоды. Как только мы внедрили WIP-лимиты, мы получили практически двукратное ускорение прохождения задач по доске! Карточки перестали зависать на промежуточных этапах.
Ради чего всё это
Если вы айтишник, можно всю жизнь работать, не видя результата вживую.
Но если вы зайдёте в нашу клинику, вы всё поймёте за пять минут.
Каждый раз, когда мы быстро и чётко проводим задачу по оптимизации интерфейса МИС, мы экономим врачу драгоценные минуты. Минуты, которые он потратит не на заполнение кривых таблиц, а на поддержку обеспокоенного владельца, объяснение плана лечения или сбор подробного анамнеза.
Мы настраиваем доски и лимиты для того, чтобы машина работала как часы, а люди могли оставаться людьми и спасать жизни. И когда я вижу, как наша работа в бэк-офисе делает жизнь домашних питомцев лучше — это именно то, ради чего стоит приходить на работу каждый день. Но пока Кайтен помогает нам ускоряться в два раза, я знаю, что мы всё делаем правильно.
Последние годы у нас появилась традиция: под Новый год ИТ-департамент снимает статистику с досок и делает саммари в нашей корпоративной социальной сети. Мы открыто делимся итогами работы со всеми сотрудниками сети. И когда мы смотрим на срез выполненных задач, мы всегда видим чёткий перевес: абсолютное первое место занимают фичи, которые мы сделали напрямую для врачей (то, что влияет на качество лечения). И только на втором месте идёт наша внутренняя операционная эффективность и техдолг. Для нас это главный маркер того, что ИТ работает на медицину, а не на самих себя.