Стадии организационно развития стартапа

Моя рабочая практика сложилась таким образом, что почти всю жизнь я проработал в стартапах самых разных отраслей, и моей задачей было вывести компанию на приемлемый зрелый уровень. Здесь следует сразу обозначить, что именно я подразумеваю под стартапом, поскольку различных определений много. Итак, стартап - это организация, которая не понимает, что именно она делает, на чём она зарабатывает. Стартап - не обязательно молодой бизнес. Бывают компании, которые не выходят из состояния стартапа и 5 лет, и 10 лет.

Эта статья - обобщение моих наблюдений о том, как развивается организация, через какие стадии проходит и с какими кризисами сталкивается. Очень люблю всё систематизировать, поэтому давайте начнём с таблицы.

Таблица 1. Стадии развития организации

При исследовании стадий организационного развития я использую аналогию с процессом кристаллизации раствора: на первом этапе у нас присутствует «первичный рассол» (я его ещё называю «супом существ» - кто понял, тот понял), на второй стадии в нём начинают образовывать «ядра кристаллизации», и уже на третьем этапе мы имеем оформленный «кристалл». Переход от стадии к стадии сопровождается кризисами, называемыми кризисами роста. Не найдя ответа на кризис, организация разрушается.

1. Первая стадия оргразвития.

Первую стадию можно охарактеризовать как «Стадию великий идей»:

1. Распределение должностных обязанностей отсутствует. Все делают всё. Либо проблема решается общими усилиями, либо она не решается вообще. Так происходит потому, что ещё никто до конца не понимает, чем конкретно должна заниматься организация и что для этого нужно.

2. Нет чёткого разделения организации на отделы. Формально отделы могут присутствовать, но существуют скорее для того, чтобы хоть как-то определить должности и обозначить позиции директоров для первого состава сотрудников. Предельный случай: в организации вообще нет никого, кроме директоров.

3. На этой стадии в организацию приходят энтузиасты (которые горят идеей основателя), гении (которые сами по себе равны целому отделу) и шарлатаны (которые просто хотят быстро снять сливки в атмосфере хаоса стартапа и не собираются делать что-то действительно полезное).

4. Количество персонала небольшое, как правило, в пределах управляемости одного человека, то есть около 10-15 сотрудников.

5. На этой стадии передача знаний между сотрудниками как система отсутствует. Каждый сам знает, что нужно делать, как и когда.

6. В организации отсутствует систематическая выручка, источником финансирования являются средства учредителей и инвесторов, а также кредиты. При этом управление финансами как таковое отсутствует.

7. Бизнес-процессов как таковых нет. Каждые берёт тот участок работы, который хочет, но столь же легко и сбрасывает его при первых признаках затруднений, и тогда работу подхватывает кто-то другой.

8. Сотрудниками движет желание сделать что-то великое. Они горят идеей, но следует помнить, что этот вид мотивации самый краткосрочный, и первые же неудачи приведут к резкой демотивации.

9. Основным вызовом на этой стадии является отсутствие управления. Руководство может задать только общий вектор, но сроки, качество и бюджеты всегда не соблюдаются. Огромное количество новых компаний по этой причине не приходят вообще ни к чему и закрываются, так и не продемонстрировав обещанный продукт.

Основная доля новых компаний так и не преодолевает первый этап, не сумев сделать продукт и найти стабильные источники финансирования. И всё же организация может долго существовать на первой стадии – если найдёт стабильные источники финансирования (что близко к чуду, но всё-таки бывает).

2. Вторая стадия оргразвития.

Вторая стадия – это «Стадия прорыва»:

1. Происходит разделение, дифференциация трудовых функций. Инициативные сотрудники берут на себя полномочия и создают управленческие структуры.

2. Вокруг инициативных сотрудников, переживших первую стадию развития организации, формируются первые отделы. При этом не исключено дублирование функций.

3. На этой стадии уже нужно работать и показывать результат, поэтому организацию покидают шарлатаны, однако схожая участь постигает и энтузиастов, которые видят ужесточение требований к результату и считают, что это разрушает атмосферу творчества первого этапа. В организации преобладают гении (которые и являются ядрами кристаллизации) и трудоголики, которые вкладывают очень много сил в процессы структурирования деятельности. Появляются первые наёмные сотрудники, которые работают не за идею, но исключительно за зарплату.

4. Количество сотрудников резко вырастает в несколько раз, примерно до 50-100 человек.

5. Модель передачи знаний характеризуется принципом «делай, как я», то есть ведущие сотрудники обучают других личным примером.

6. На второй стадии появляется первая систематическая выручка, но организация ещё далека от окупаемости. Появляется финансовый контроль и управление финансами.

7. Устанавливаются и описываются в документах первые бизнес-процессы.

8. На второй стадии ключевой движущей силой является желание добиться значимого результата и получить за это соответствующее высокое вознаграждение, как в формате денег, так и долей в компании.

9. Главным источников конфликтов на этом этапе является распределение полномочий и бюджетов.

Вторая стадия кажется обманчиво-привлекательной, поскольку она объединяет творческую свободу предыдущей стадии с первыми финансовыми результатами. Организация может существовать во второй стадии годами, однако переход к третьей стадии неизбежен. Во-первых, те гении, что выступили ядрами кристаллизации, через какое-то время покидают организацию, и им на смену приходят люди, не связанные личными договорённостями и обязательствами с другими сотрудниками. Это порождает новые конфликты и приводит к настоятельной необходимости дальнейшей регламентации бизнес-процессов и полномочий. А во-вторых, вторая стадия отлично справляется с достижением прорывов, но она не способна обеспечить нормальную регулярную работу и поступательное масштабирование.

3. Третья стадия оргразвития.

Третья стадия – это «Стадия планомерного развития»:

1. Трудовые функции описаны полностью. Существует строгая специализация, у всех есть должностные инструкции.

2. В организации присутствует разветвлённая структура отделов, дублирование функций сведено к минимуму либо отсутствует.

3. Преобладающий тип сотрудников – специалисты. Профессионалы своего дела, которые при этом имеют полное право сказать, что кроме своих должностных функций больше ничего не умеют, да и не должны.

4. Количество сотрудников – от 100 и выше. Людей уже слишком много, чтобы лично поддерживать качественное общение с каждым в процессе управления. Поэтому в организации вырастает слой промежуточных управленцев (менеджеров среднего звена).

5. В организации создана работоспособная система передачи знаний, включающая в себя инструкции и обучающие материалы. Появляются сотрудники, отвечающие исключительно за интеграцию и обучение персонала.

6. Основным источников финансирования уже является выручка, налажен строгий финансовый контроль.

7. Все бизнес-процессы описаны и регламентированы. При это существует избыточность согласований, порой разные регламенты наслаиваются друг на друга, потому что никто уже не знает, сколько их существует в организации.

8. Громких прорывов и достижений в организации уже нет, работа стабильна и понятна. Сотрудниками в основном движет финансовая мотивация, разработаны понятные КПЭ.

9. Поскольку задачи и функции очень чётко распределены между подразделениями, сотрудники склонны выполнять только ту работу, по которой их будут оценивать. Это порождает явление ведомственного сепаратизма, когда общая деятельность организации распадается на ряд несвязанных друг с другом функций, и никто из сотрудников уже не задаётся вопросом, а что же они делают все вместе.

Если первую и вторую стадию можно отнести к стартапам, то третья стадия – это уже зрелая организация. Именно в третьей стадии организация способна существовать веками.  

4. Смена стадий развития.

Ни одна из стадий развития организации не является идеальной. Каждой из них присущи свою плюсы и минусы, свои кризисы и свершения.   Однако движение между стадиями неизбежно по мере эволюционного роста организации. Задача грамотного управленца состоит как раз в том, чтобы провести организацию через несколько стадий, грамотно использую плюсы каждой из них и нивелируя минусы.

Сама по себе смена стадий развития не является управляемым процессом. То есть нельзя какую-то стадию задержать навечно или наоборот, попытаться сразу перепрыгнуть в последнюю стадию, минуя предыдущие. Такие действия приведут лишь к очередному кризису, из которого организация уже может и не выйти.

Важным маркером готовности перехода к следующей стадии является ситуация, когда предыдущая система управления и распределения обязанностей уже не справляется с поставленными задачами и не приводит к достижению результата. Резкий рост числа конфликтов между ключевыми сотрудниками – второй маркер смены фазы развития. Поэтому часто причину неудач и конфликтов надо искать вовсе не в личном факторе, а в системных проблемах организации.

В то же время следует понимать, что не всегда развитие организации идёт именно по описанному выше сценарию. Если на первой стадии был совершён ряд управленческих ошибок, то войти во вторую стадию организация даже и не сможет. Например, неправильная кадровая политика приводит к тому, что в нужный момент в организации не окажется гениев, способных выступить «ядрами кристаллизации». Организация всё равно подойдёт ко второй стадии развития, но перейти в неё самостоятельно не сможет. В этом случае потребуется привлекать специалиста по трансформации для управления изменениями в ручном режиме.

5. Что почитать на эту тему?

Айзек Азимов, "Основание" - масштабное описание того, как небольшая группа энтузиастов со временем превращается в сложную бюрократическую структуру, которая уже не помнит своих истоков и цели существования.