«У нас тут быстро, сразу к делу, документация потом» — знакомая установка? Бросаем всех в бой! Иначе зачем нанимали? Пока новый сотрудник не уволится через месяц, а команда не попросит «поменьше новичков, нам ведь надо успевать работать».
В продолжение темы о том, почему развивать дешевле, чем нанимать — мой взгляд на погружение сотрудника.
Онбординг бесит всех
· Новичок: «Я ничего не понимаю, все заняты, боюсь спросить» → тревога, ошибки, увольнение.
· Команда: «Опять отвлекать, объяснять одно и то же, проще сделать самому» → выгорание, снижение скорости.
· Руководитель: «Почему он до сих пор не в теме?» → разочарование, возврат к героизму.
Вас как погружают на новом месте? Мне обычно дают инструкции на несколько дней, а потом внезапно боевую задачу. Учиться и погружаться приходит на ходу. И это тоже нормально. Но можно сделать умнее.
Система онбординга
Предлагаемый вариант может потребовать адаптации под специфику компании. Я лишь хочу показать подход.
До выхода: чек‑лист «как не наступить на грабли»
· Доступы (по актуализируемому списку)
· Документы (вики или папка в облаке — с доступами из п1).
· План на 30/60/90 дней (с конкретными задачами).
· Поддержка (не я, а коллега, кто не начальник).
· MVP для новичка (задача, которую он может решить уже сейчас — до конкретного результата).
Первая неделя: режим наблюдения
· Знакомство с командой
· Среда, инструменты, принятые нормы
· Первая маленькая задача
Важно: нужно вхождение в среду, а не сразу в бой. Было и такое, что новый менеджер в первый же день вошел в конфликт с клиентом — потому что «надо проявлять инициативу».
30 дней: задачи + обратная связь + рефлексия
· Задачи становятся сложнее, но с поддержкой.
· Раз в неделю встреча «вопросы — разборы — что страшно».
· Фиксация прогресса (все видят, что он уже умеет).
60–90 дней: полное погружение и ИПР
· Сотрудник берёт задачи без указания
· Подключается к ретро и планированию.
· ИПР на следующие 3 месяца (конечно, через квартал редко меняется должность — но путь должен быть + важно — его должен составить/актуализировать руководитель направления, а не HR).
Как оценить онбординг
Список вопросов для того, чтобы сориентироваться («2+ нет → признак того, что есть что улучшить)»
· У роли есть чек‑лист «до выхода» (доступы, документы, план)?
· У нового сотрудника есть ментор (не руководитель)?
· Первая неделя — без боевых задач?
· Есть регулярные встречи для вопросов и рефлексии?
· Новичок знает, что будет делать на 30, 60, 90 день?
· ИИ помогает с базой знаний или расшифровкой?
Вместо заключения
Хороший онбординг — точно не про «давай быстрее, зачем мы тебя взяли». А про то, как погрузить специалиста с пользой для него и без дополнительной нагрузки для команды.
И тогда снова оказывается, что нормальный, человеческий подход — не слабость, а вполне прагматичная стратегия)