Первую часть про механику — почему выгорание, тревога, паралич решений и конфликты в командах – это не поломки характера, а адаптации — можно почитать тут. Настоящая же статья — про то, что с этим делать, если вы руководитель и видите всё это у себя в команде.
Руководитель — это не отдельный человек в системе
Стресс руководителя не остаётся при нём как его личное дело. Он влияет на окружающих.
Датское исследование (Grynderup M.B. et al., 2022) отслеживало более пяти тысяч сотрудников на протяжении нескольких лет. Они выявили, что стресс руководителя передаётся команде и остаётся измеримым через год после первоначальной передачи через механизм «эмоционального заражения» («The contagious leader: a panel study on occupational stress transfer in a large Danish municipality» https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9540037/). Оно работает через мимику, голос, язык тела — всё это мозг окружающих считывает автоматически, без участия сознания. На видимом плане это необъяснимая тревога, которую невозможно увязать с реальной опасностью — всё же нормально.
Сигал Барсаде, исследователь организационного поведения, говорит: сотрудники зеркалят эмоциональное состояние руководителя значительно сильнее, чем состояние коллег (Barsade S.G. «The Ripple Effect: Emotional Contagion and its Influence on Group Behavior», Administrative Science Quarterly, 2002 https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/3094912). Иерархия усиливает передачу — с эволюционной точки зрения эмоциональное состояние того, кто стоит выше, всегда было сигналом об опасности для всей группы.
В моей практике был случай, когда клиент был убеждён, что держится и окружающие не замечают его состояния — выгорание на фоне проблем в семье и на работе с акционерами. И внешне — да, он выглядел хорошо. Но его команда плохо спала, раздражалась, не могла сосредоточиться, кто-то даже набрал вес (о связи веса и стресса можно почитать исследование Йельского университета Epel E.S. et al. «Stress and body shape: stress-induced cortisol secretion is consistently greater among women with central fat», Psychosomatic Medicine, 2000. https://doi.org/10.1097/00006842-200009000-00005). Команда считывала сигналы руководителя с точностью, которой он сам от неё не ожидал.
Я специально начала эту статью не с рассказа о том, что надо делать с командой. Они уже устали от того, что с ними — выгоревшими, уставшими от конфликтов — что-то постоянно делают. Первый шаг — продиагностировать своё состояние. Нет ли выгорания? С каким внутренним состоянием я прихожу в команду каждый день? Именно на это надо влиять в первую очередь.
Команда молчит — но это не значит, что всё хорошо
Есть ситуация, которую руководители описывают примерно одинаково: на митапах и регулярках люди говорят, что всё «нормально», но при замерах NPS выясняется, что они несчастны и недовольны. И это отражается на проектах и KPI подразделений.
Это вовсе не саботаж. Это регрессия группы под давлением. Когда тревога накапливается и ей некуда выйти, группа перестаёт быть рабочей и переключается в режим выживания. Один из признаков — информация начинает течь не в сторону руководителя, а в нужном такой команде направлении. Руководитель видит не реальность, а версию реальности, которую ему выгодно показывают. Те же графики, которые презентуют наверх, не всегда отражают реальное положение дел.
Это происходит не потому, что наняли некомпетентных или злонамеренных работников. Группа под давлением начинает защищать свои позиции, а не решать задачу. Это встраивается в структуру незаметно — через того, кто первым приходит с отчётом, чья интерпретация событий становится официальной версией, кому дают говорить, а кому нет.
Второй шаг — это не опрос удовлетворённости и не командный тренинг или корпоратив. Это внимательное наблюдение за теми, чьи голоса звучат громче других и в чьих интересах та картина, которую вам рисуют.
Ясность — это не инсайт, это действие
Пока руководитель работает с искажённой картиной, любые управленческие решения бьют мимо. Карл Фристон описывает принцип, который здесь работает напрямую: мозг может обновить модель только тогда, когда доверяет входящим сигналам. Если данные отфильтрованы через чужие интересы — решения принимаются на основе искажённой картины.
Руководитель выгоревшей команды почти всегда работает именно с такой картиной. Он может быть очень внимательным и профессионалом своего дела, но группа в режиме выживания автоматически выстраивает фильтры: кто первым приходит с отчётом, чья версия событий становится официальной, кому дают говорить на совещании, а кому нет. Никуда от этого не деться — так работает групповая динамика под давлением.
Третий шаг — это не тренинг по командообразованию и не очередной NPS. Это самостоятельный взгляд на расклад сил: кто реально тянет работу, кто удерживает власть через контроль над информацией, чьи интересы стоят за той картиной, которую вам рисуют.
Когда руководитель это видит — не через посредников, а сам — появляется возможность действовать точно. Человек с реальной компетенцией получает пространство. Те, кто удерживал монополию на интерпретацию, теряют её. Дело начинает двигаться, потому что система наконец получила честные данные. А руководитель наконец работает с реальной картиной, а не с той, которую ему удобно показывать.
Резюмируя
Три вещи, которые имеет смысл сделать, если вы руководитель выгоревшей команды.
Первое — разобраться со своим состоянием отдельно от команды. Ваш кортизол — это буквально их рабочая среда. Помните: сначала маску на себя, а потом на ребёнка. Поэтому сначала надо помочь себе и разделить, где личное и где рабочее. И поддержать себя в двух этих плоскостях.
Второе — перестать доверять только тем голосам, которые приходят первыми. Посмотреть на то, кто молчит, кому не дают говорить и почему.
Третье — дать пространство тем, кто реально тянет работу. Именно там находится ресурс, который сейчас заблокирован. И когда появляется доступ к этому ресурсу, часть того, что питает выгорание и конфликты, снимается само собой.
Многое встаёт на место, когда руководитель перестаёт тушить пожар и начинает понимать, откуда идёт дым.