Обзор панельной дискуссии «Токсичная среда»: удержание и увольнение сотрудников

Вступление

Привет, Хабр! Давно не было обзоров отраслевых мероприятий. Решил исправить этот момент и рассказать о панельной дискуссии «Токсичная среда» бизнес-клуба Selecty, посвящённой одной из самых болезненных тем IT-менеджмента — удержанию и увольнению сотрудников. 

Многие знают, что это за проблематика, но на всякий случай напомню: в условиях высокой конкуренции вопросы управления персоналом становятся критичными для бизнеса. Сам я уже 20 лет в IT на разных позициях, но не руководящих. Поэтому взгляд директоров и руководителей на работника и его переход в другие компании всегда интересен. 

Большей частью мероприятия, где в той или иной степени обсуждаются вопросы удержания и увольнения, направлены на HR-специалистов. Посещённая мной дискуссия отличалась тем, что фокусировалась на обмене реальным управленческим опытом на языке IT-практиков. 

Итак, встречайте мой обзор панельной дискуссии «Токсичная среда». Приятного чтения!

Участники дискуссии

В дискуссии «Токсичная среда» участвовали 6 человек: Федор Лежнев, директор по IT «Альфа-Капитал», генеральный директор «Альфа-Капитал Технологии», Александр Швец, директор по разработке «Авито Товары», Роман Мезенцев, директор по управлению проектами Почта Банка, Николай Ермаков, вице-президент по информационным технологиям ГК «Детский мир» и Дарья Кудрявцева, директор по персоналу Selecty. Модерировал встречу эксперт по IT-трансформации, ведущий канала «Сорока пишет | Об IT и менеджменте» Тарас Сорока.

Интересная деталь: Тарас Сорока и Дарья Кудрявцева работали вместе в «Люксофте» примерно 22 года назад. Именно Тарас стал тем сотрудником, с помощью которого Дарья закрыла нужную вакансию и успешно прошла испытательный срок.

Сама дискуссия была разделена на несколько треков: контрофферы и ситуации, где компании теряют сотрудников, вторые шансы и работа с ошибками, удержание как система. 

Где компании теряют сильных сотрудников? 

«Это комплексная и распространенная история. К сожалению, чем больше организация, тем больше таких странных вещей в ней происходит. За ними теряется реальный смысл. К счастью, сегодня гораздо реже встречаются кейсы, где ключевой сотрудник сильно недооценён, но иногда мы все же сталкиваемся с ними. На практике их можно решить через личный контакт с вышестоящим руководством, чтобы просто обойти систему».

Участники обсудили, стоит ли вести переговоры, если человек приходит с контроффером без предварительного диалога с руководителем. Федор Лежнев, директор по IT Альфа-Капитала, рассказал, что на его взгляд, попытки согласовывать бюджеты на каждого отдельного сотрудника — это выстрел в ногу организации, потому что на уровне бизнеса смотрят на глобальные IT-бюджеты. По его мнению, IT-руководитель высокого уровня должен уметь принимать такие решения быстро и эффективно, не запуская безумную цепочку. А если без согласований не обойтись, то такой руководитель должен позаботиться о том, чтобы сотрудников изначально нанимали по рыночным ставкам. 

Вторые шансы и работа с ошибками

Спикеры сошлись во мнении, что ошибки бывают разными. Бывают случаи, за которые нужно увольнять, а за некоторые — нет. Например, половина провалов — это повод нарастить новую экспертизу текущих сотрудников.

Дарья Кудрявцева, директор по персоналу Selecty, высказалась за здоровые отношения между работодателем и сотрудниками. По её мнению, бесконечная вера в то, что ситуация или человек изменится, — это созависимость. При этом провал, особенно если про него знает вся команда, несёт высокий обучающий потенциал. Он может быть инвестицией в будущую экспертизу сотрудника, если в его причинах и последствиях разобрались. Человек, который научился на практике, увидел, за счет чего допускаются ошибки, и сделал выводы, будет гораздо ценнее для компании, чем тот, кто просто прошел курсы и ни разу не оказывался в сложной ситуации. 

Федор Лежнев, директор по IT Альфа-Капитала, генеральный директор Альфа-Капитал Технологии, отметил, что компании важно работать с современным стеком и решать интересные задачи, она принимает риски ошибок, но выдвигает при этом высокие требования к ответственности.

«Если человек системно повторяет одни и те же промахи и не рефлексирует — это вопрос не только к нему, но и к нам: правильно ли мы его онбордили, дали ли нужные инструменты, подходит ли ему роль. Но если после всех инвестиций результата нет — расставаться нужно быстро и честно».

Удержание как система

Модератор задал принципиальный вопрос: где начинается удержание? Когда человек пришёл и сказал, что уходит? Когда принес контроффер или высказал первые критические замечания о процессах в компании? Как компания способна удерживать сильных экспертов?

Дарья Кудрявцева и Федор Лежнев подчеркнули полезность прощальных exit-интервью. В момент, когда сотрудники покидают компанию, они готовы открыто рассказать о впечатлениях, об уровне взаимодействия в команде, с руководителем, заказчиком. HR может собрать аналитику, уточнить, на что обратить внимание, какие есть незаметные конфликты, проблемы в команде, что нужно поправить, чтобы проблема не нарастала.

Николай Ермаков добавил, что полезно регулярно общаться с людьми и выстроить систему one-to-one встреч. Как правило, руководители, которые вышли из тимлидов или разработки, думают, что общаются с командой достаточно — ведь есть стендапы и рабочие встречи. Но на практике получается так, что последняя встреча one-to-one была 3 месяца назад. Такие разговоры должны стать регулярными — хотя бы раз в две-три недели. Это позволяет узнать много полезного.

Также обсуждалась ситуация с высокоэффективными сотрудниками, которые приходят с претензиями после того, как их не послушали. В рамках дискуссии участники признали, что с такими сотрудниками нужно работать особенно внимательно, потому что их уход критичен для бизнеса. 

Вопросы из зала

Фёдор Лежнев ответил, что есть хорошо известные теории о количестве эффективных direct reports — это первый ограничитель. Встречи one-to-one назначают чаще или реже в зависимости от того, насколько давно сотрудник работает в компании и нуждается в помощи. Дальше могут быть one-to-one с заказчиками и коллегами, с кем нужно поддерживать отношения. Нужно смотреть, где требуется улучшение, помимо обязательных встреч с прямыми подчиненными, но 100 человек — это слишком много.

Александр Швец добавил, что регулярные встречи с сотрудниками, минуя промежуточных руководителей, тоже никто не отменял, просто проводить их нужно не так часто, как с прямыми подчиненными. С другой стороны, он отметил, что в AI-first-компаниях идёт тренд на уплощение структуры управления. От 7 до 10 человек в прямом подчинении уже считается устаревшим, их количество может вырасти до 50 человек. Александр выразил мнение, что в ближайшие годы это может стать основным челленджем для руководителей в IT. 

Заключение

Дискуссия показала отсутствие универсальных рецептов. Каждая ситуация требует индивидуального подхода, но выявить общие принципы тоже возможно. Не поддаваться на шантаж и вымогательство. Выстраивать системную работу по удержанию, не реагировать в последний момент. Регулярно давать обратную связь и обсуждать перспективы. Использовать метрики для управления и признания вклада сотрудников. Признавать отсутствие абсолютно незаменимых сотрудников. Понимать, что разговор о деньгах часто маскирует другие проблемы.

Формат позволил услышать честные мнения практикующих менеджеров из разных секторов. Участники делились не только успехами, но и ошибками. Признавали сложность управленческих решений. Несколько раз модератор отмечал, что началась опасная дискуссия, которую лучше продолжить в кулуарах.

P. S. И кстати, да, если кому интересно посмотреть полную дискуссию, то прилагаю, возможно что-то интересное найдёте, что я не отметил.