Привет! Я IT-лидер с 15-ю годами управления сложными процессами, проектами и командами 100+ человек. Сочетаю в себе профиль: tech + business + people + transformation. Основной мой трудовой путь сосредоточен в телекоме и производстве. У меня накопилось достаточно систематизированных знаний, чтобы поделиться ими с широкой аудиторией.
Это моя первая статья — делюсь анализом ситуации в найме «звезд».
Покупка профессионала из другой компаний — это не приобретение готового решения.
Прочитав книгу Бориса Гройсберга «В погоне за звездами» (Chasing Stars), разделяю мнение автора, успех «звезды» на 70% зависит от среды, а не от самого человека. И ведь действительно, когда «звезда» переходит в другую компанию, её эффективность часто падает из‑за выхода из зоны комфорта.
Нанимая «звезду», мы платим ей хорошую зарплату и взамен ждём быстрых результатов, а по факту через 2–3 месяца сталкиваемся с вопросами: почему нет эффекта и может, мы ошиблись в компетенциях человека?
Я на своем опыте несколько раз бывал по обе стороны этой ситуации - и как руководитель, который нанимал себе сотрудников и как человек, которого нанимали. И каждый раз видел одну и ту же ошибку, а именно то, что смотрят исключительно на сотрудника без привязки к системе, в которой ему придется работать.
А ведь эффективность человека - это не что-то одно, а совокупность четырех элементов:
софт-скиллы;
хард-скиллы;
знание продукта;
знание процессов.
Эффективность = (Софт-скиллы x Хард-скиллы) + (Знание продукта x Знание процессов).
И если не хватает хотя бы одного из элементов, то эффективность снижается.
Научные данные по адаптации подтверждают: период погружения человека в новую команду без базы знаний и наставника — это игра в "испорченный телефон", где новичок тратит 80% времени на выживание в хаосе, а не на пользу компании.
1. Софт-скиллы
Содержат в себе опыт коммуникации, навыки ведения переговоров, управления ожиданиями, работы с конфликтами. Без этого человек не сможет стать частью коллектива, даже при том, что он хороший профессионал.
2. Хард-скиллы
Содержат профессиональный опыт, знания и инструментарий специалистов.
Для руководителя проектов (PM'а) это могут быть:
подходы из PMBOK;
работа с value (ROI, VSM);
понимание delivery.
Это базовые навыки, без них человек просто не сможет выполнять работу.
3. Знание продукта и домена
Вот тут начинается самое интересное — это нельзя "принести с собой".
Даже "звездный" сотрудник:
не знает ваш продукт;
не знает ваших клиентов;
не осознает ваших ограничений.
И это нормально, но именно тут чаще всего случается разрыв ожиданий.
4. Понимание процессов внутри компании
Кто и как принимает решения?
Как выполняется приоритизация задач?
Как вообще работает флоу?
В одной компании это: прозрачный backlog и приоритизация, в другой — хаос и микроменеджмент. И приходится заново адаптироваться.
Кейс из моего опыта
Обращается ко мне коллега и сообщает: "есть хороший сотрудник, у него заканчивается испытательный срок, но эффекта не дает. Можешь взять его к себе? Возможно у тебя он покажет себя!?".
Я обеспечил его наставником, дал базу знаний. Через два месяца работы в моей команде сотрудник выполнил задачу, которая дала компании экономию 0,5 FTE в одном из бизнес-отделов или ROI 40% в первый год.
Вывод
Когда мы наблюдаем сильного («звездного») сотрудника в другой организации, мы видим того, кто уже сформировал все 4 элемента.
Но если он к нам приходит, то важно помнить, что софт‑скиллы и хард‑скиллы он приносит с собой, а знание продукта и знание процессов — нет.
Поэтому обязательно нужно помнить, что сотруднику для погружения в предметную область нужно время, то есть время, чтобы узнать продукты и процессы, а не обманываться мыслями, что «он начнёт давать результат сразу». Реальность такова, что какой бы ни был сотрудник «звездой», он начнёт выдавать результат тогда, когда это позволит система, в которую его поместили. Сотрудник не становится продуктивным сам по себе — он становится таковым в среде, которую создал менеджмент.
Что с этим делать?
Если вы руководитель:
закладывайте время на адаптацию, выстраивайте систему наставничества/менторства;
помогайте с вверенным доменом и процессами, формируйте базу знаний;
обеспечьте прозрачность процессов (новый сотрудник не должен «гадать», как устроена ваша «кухня»);
не оценивайте человека слишком рано.
Это даст сокращение Time‑to‑Value.
Если вы сотрудник:
инвестируйте время в понимание продукта;
задавайте вопросы;
не пытайтесь «доказать результат любой ценой».
За последние годы я всё больше убеждаюсь: проблема редко в людях, чаще — в системе, в которую они попадают.
И если мы хотим сокращать Time‑to‑Value, то нужно не только нанимать сильных людей, но и создавать условия, в которых они могут стать эффективными.