За 20+ лет в управлении я несколько раз увольнялся — по своей инициативе.
Моя аргументация, если излагать её тогда внешнему наблюдателю, была бы довольно стандартной: «перерос компанию», «пора двигаться дальше», «хочу новых задач». Но истоки и обстоятельства социальных ситуаций, которые приводили меня к увольнениям, были разными.
Видеть их оттенки я научился позже, когда начал разбирать свои кейсы собственным методом Social IQ через простую расстановочную тройку: роль — интересы — цели.
Каждый раз, когда я уходил не слишком удачно, налицо оказывался перекос хотя бы в одном из этих трёх элементов — либо у меня, либо у других ключевых людей. А в тот единственный раз, когда я попал в окно возможностей, моя тройка была гораздо лучше срифмована с тройками других участников ситуации.
В этой статье я разложу по этой модели четыре своих ухода и покажу, как несогласованность ролей, интересов и целей разных людей приводит к бегству, затяжному сидению или эмоциональному хлопку дверью — и что с этим можно сделать до того, как писать заявление.
Расстановочная тройка: роль, интересы, цели — у всех, не только у меня
Когда я говорю про расстановочную тройку, я имею в виду не абстрактную «самодиагностику», а вполне практический инструмент, центр тяжести в моем методе Social IQ:
Роль — что человек на самом деле делает в системе и как его воспринимают другие. Не должность, а фактическая функция и позиция относительно других: «кризисный управленец», «удобный исполнитель», «серый кардинал», «носитель экспертизы».
Интересы — что он хочет для себя в этой истории: деньги, статус, влияние, спокойствие, обучение, автономию, баланс жизни и работы. Что для него хорошо и что плохо, в чем маркеры и метрики его успеха.
Цели — результат, исход, к которому он стремится сдвинуть социальную ситуацию со своим участием и чего от него ждут другие: собственники, кураторы, ключевые клиенты.
Social IQ в моём исполнении — это умение собрать такие тройки для всех ключевых акторов вокруг, а не только для себя, и понять, куда ведёт взаимодействие разнонаправленных векторов.
Когда я этого не делал, я уходил «по ощущению» и почти всегда промахивался. Когда начал — стало гораздо понятнее, где для меня вообще может сложиться выигрышная конфигурация, а где её нет в принципе.
История №1: слишком рано — я проиграл там, где мог выиграть
Первую историю я люблю и ненавижу одновременно.
Я пришёл в компанию в момент полной чехарды: процессы не выстроены, продажи зависят от пары людей, отчёты — в Excel‑таблицах без логики. Через год мы свели это в систему: появилась внятная воронка, нормальный управленческий отчёт, команда перестала жить в режиме «каждый день — как последний».
На бумаге к моменту моего ухода всё было отлично: показатели растут, собственник доволен, меня готовы были слушать.
На деле я ходил по офису с вечным чувством: «Мне тут уже нечего делать». Встречи превращались в обсуждение нюансов отчётности, а не в поиск новых точек роста. Я ловил себя на скуке и раздражении, и в какой‑то момент решил, что единственный выход — уйти.
Если смотреть на это в лоб, история проста: «перерос компанию, устал, ушёл».
В терминах расстановочных троек картина была сложнее.
Мои Р‑И‑Ц.
Фактически моя роль к тому моменту сместилась: из «адреналинового кризис‑менеджера» я стал «хранителем стабильности». От меня ждали аккуратного сопровождения и дошлифовки только‑только выстроенных процессов, а я хотел другого. Мои интересы были про сложные задачи, конкуренцию, возможность «прыгнуть выше головы». Моя цель — снова оказаться там, где без меня пока ничего не ладится.
Участник №2 — мой заместитель.
Он вырос из старшего специалиста. Его роль — человек, который обожает отлаживать регламенты и держать всё под контролем. Его интересы — предсказуемость, понятные правила, отсутствие резких поворотов. Его цель — наконец‑то работать в стабильной системе, а не в ежедневном пожарном расчёте.
Но, кроме этого, он был убежден, что ему пора делать следующий карьерный шаг вверх — переход на новый уровень руководства. Он аккуратно, без резких движений, приучил верхнее руководство к тому, что, когда я слишком занят великими делами, чтобы присутствовать на рутинных совещаниях, он, напротив, всегда под рукой. Он может кратко и понятно доложить обстановку, обратить внимание на мелкие детали, оптимизировать даже привычный процесс. Он создавал у CEO ощущение надежности и уверенности, что все основные вопросы уже решены.
С точки зрения Social IQ у нас была потенциально выигрышная конфигурация:
я — про изменения и новые направления, он — про стабильность и доведение процессов до ума.
Если бы я тогда присел и разложил тройки, мой разговор с моим замом мог бы выглядеть так: «Давай ты забираешь на себя текущую операционку, а я иду в новый продукт/регион/формат, где опять нужен прорыв. Давай распишем, как вместе обосновать это для CEO».
Я этого не сделал. Я не увидел, что система может играть со мной в плюс, если мы с моим замом переопределим цели в рамках наших обычных ролей и интересов, и будем действовать скоординированно — а ведь у нас было еще достаточно взаимного доверия.
Я просто накопил усталость, сказал «я устал» и ушёл в никуда — рано, с незакрытым проектом и упущенной возможностью сделать выигрышный ход.
История №2: слишком поздно — герой, которому никто не давал шанс выиграть
Во второй компании всё начиналось бодро.
Мы заходили в зрелый, но стагнирующий бизнес: продажи не растут, маржа сокращается, новые конкуренты откусывают всё большую долю рынка. Меня привели как человека, который «знает, как развернуть».
Первые месяцы казались вполне многообещающими: мы пересмотрели линейку, начали внедрять нормальную ERP‑CRM, поменяли пару ключевых людей.
А потом началась вязкая история: каждое серьёзное решение становилось предметом бесконечных обсуждений, и в итоге всё сводилось к микрошагам. Изменения, утратив в глазах сотрудников элемент новизны сугубо технологичных управленческих решений, упёрлись в сложившуюся корпоративную культуру, классический deep state.
Мои Р‑И‑Ц.
Я к этому моменту уже успел примерить на себя роль героя‑спасателя. Мне очень хотелось потом сказать: «Бизнес был в яме, я пришёл, и мы вытащили». Интересы были про признание и сильный кейс. Цель — довести до «хэппи‑энда», записать его в портфолио и идти дальше.
Актор №2 — партнёр‑миноритарий.
Это был человек, который отвечал за отношения с ключевым клиентом, дающим до 80% выручки. Формально его роль — директор по развитию и «лицо компании» для этого клиента. Фактически — главный носитель страха потерять этот контракт.
Его интересы: во что бы то ни стало удержать крупного клиента, не раздражать его резкими движениями, не допустить конфликтов. Его цель — чтобы через год ключевой клиент был всё ещё с нами, пусть даже бизнес в целом станет скромнее.
И вот тут Social IQ рисует очень чёткую картину:
я хочу перестроить бизнес‑модель и диверсифицировать выручку, чтобы не висеть на одном клиенте;
партнёр компании хочет максимально заморозить любое изменение, которое может этого клиента нервировать.
Для него любая моя идея — риск, а для меня сохранение статус‑кво — гарантия, что я не сделаю обещанный основному акционеру прорыв.
По факту я уже тогда играл в игру, где выигрыш для меня невозможен: если мы ничего радикально не меняем, я не получаю кейса «вытащил»; если мы меняем и теряем клиента, я становлюсь виноватым.
Но я этого не хотел видеть, мне было важно доиграть роль героя. При этом я имел уже достаточно опыта, чтобы не нарваться на прямую ссору с собственником, хоть бы даже и миноритарным.
В итоге я ушёл, когда всё уже обвалилось: клиент нашёл альтернативу, компания затянула пояса, а рынок проставил на нас галочку «ослабевший игрок».
Уходить надо было в тот момент, когда стало ясно, что партнёр и ключевой клиент не готов ни к каким изменениям, а значит, «герою‑спасателю» здесь просто негде выиграть.
История №3: эмоциональный хлопок дверью — когда тебя используют, а ты делаешь вид, что нет
Третий уход был самым драматичным.
Снаружи это выглядело как классическая история: «руководитель не смог договориться с собственником, поскандалил и хлопнул дверью».
Изнутри это была долгосрочная игра в несоответствие ролей.
Я заходил как человек «про порядок и прозрачность»: описать процессы, построить отчётность, упаковать хаотичные договорённости в хоть какие‑то правила.
Пару первых месяцев меня слушали, а потом началось то, ради чего, собственно, меня и брали: «вот тут надо закрыть вопрос с проверяющими», «вот здесь — договориться с партнёром, но так, чтобы в документах было одно, а по факту — другое».
Моё Р‑И‑Ц.
Формально я был управленцем. Фактически меня постепенно превращали в «серого кардинала на минималках», который решает сложные вопросы и берёт на себя моральные риски, но не получает формального статуса и полномочий. Эдакий «чиновник для особых поручений», но на обычной зарплате.
Мои интересы были про прозрачные правила и право голоса, соответствующее зоне ответственности. Моя цель — строить систему, за которую не стыдно и которую можно потом честно предъявить как успешный кейс.
Актор №2 — мой прямой конкурент внутри системы.
Это был старый доверенный человек собственника, который вырос из «боевого коммерса». Его роль — неформальный управляющий, который умеет «договариваться по понятиям» и держать руку на пульсе неофициальных процессов.
Его интересы: сохранить своё влияние и эксклюзивный доступ к собственнику, не допустить появления нового центра силы. Его цель — чтобы все ключевые ниточки оставались в его руках, даже если я формально становлюсь руководителем.
По Social IQ картинка была такой:
я пытаюсь вытянуть систему в сторону прозрачности, нормальных регламентов и структурных решений;
конкурент защищает модель, где всё завязано на личной лояльности и неформальных договорённостях. Для него я — угроза.
При этом для собственника удобно, когда есть и я, который решает сложные задачи, и его старый приятель, который держит старую схему. А также удобно и то, что между нами тлеет конфликт, помогающий проконтролировать и заодно взбодрить старого приятеля, который излишне расслабился.
При социальной расстановке становится видно — в этой конфигурации моя роль никогда не станет устойчивой и признанной — собственник будет держать меня как противовес старому приятелю, пока это выгодно, и сливать в случае явного конфликта.
В какой‑то момент накопленное раздражение вылилось в ту самую встречу с криками и фразой «тогда я ухожу». Я ушёл, возможно, эффектно, но точно неэффективно.
Выигрышным для меня был бы совсем другой сценарий: увидеть, что при таком конкуренте и таком управленческом стиле собственника я всегда буду в подвешенном состоянии, и выйти аккуратно, пока репутация не замазана и ресурсы ещё есть.
Но вместо анализа я выбрал честный, но дорогой для себя эмоциональный хлопок дверью.
История №4: вовремя — когда чужие векторы помогают тебе уйти красиво
Четвёртая история — единственная, где я чувствую, что попал в окно возможностей.
Я пришёл в компанию, как обычно, по запросу «под изменения»: перестроить структуру, собрать новую управленческую команду, настроить процессный контур. Это было зафиксировано сразу — и на словах, и в целях.
Первые полтора года мы жили в режиме стройки.
Мы резали старые процессы, меняли людей, спорили с собственниками, тестировали новые подходы. Это была та самая турбулентность, которую я люблю.
Мои Р‑И‑Ц.
Роль — человек, который меняет реальность из «до» в «после». Интересы — трансформации, свобода действий, сложные вызовы. Цель — зайти, изменить, зафиксировать результат, получить вознаграждение, пойти дальше.
Актор №2 — куратор из вышестоящего холдинга.
Он был не прямым начальником, а скорее доброжелательным наблюдателем и партнёром. Его роль — связующее звено между управляющим холдингом и нашей дочерней компанией, человек, который «прикрывает сверху», когда мы делаем непопулярные шаги.
Его интересы: чтобы дочерняя компания перестала быть проблемой и стала понятным, управляемым активом. Его цель — иметь в портфеле «живую» дочку с внятной отчётностью, которую не стыдно показывать совету директоров.
Пока мы были в фазе изменений, наши тройки совпадали почти идеально.
Я делал то, ради чего меня позвали, куратор помогал проталкивать решения наверху, собственники терпели неудобства ради результата.
В какой‑то момент всё это переключилось.
Основные изменения были сделаны, команда встала на ноги, процессы перестали требовать ежедневного вмешательства. Собственники и куратор начали смотреть на компанию как на более‑менее отлаженную машину.
Я поймал себя на том, что всё чаще занимаюсь не новыми штуками, а полировкой существующей системы.
Куратор на одной из встреч честно сказал: «Слушай, сейчас уже важно не менять всё дальше, а не сломать то, что сделали». Для него логичной целью стало удержание новой стабильности.
Social IQ‑разбор здесь получился очень простой:
моя роль естественным образом смещается от «агента изменений» к «охранителю стабильности»,
мои интересы при этом остаются прежними — мне хочется турбулентности и роста,
цели куратора и собственников переходят в режим «зафиксировать и монетизировать».
Я мог остаться и смириться с новой ролью, но тогда через год–полтора повторил бы историю №1. Вместо этого я пришёл к куратору и собственникам с понятным предложением: «Мы сделали, что планировали. Дальше вам нужен другой тип управленца. Давайте спланируем мой выход так, чтобы система не провалилась, и вот что ещё, кстати, я могу сделать».
Мы заранее подготовили преемника, расписали передачу процессов, согласовали сроки.
Я вышел из истории без скандала, с нормально оформленным результатом и с человеком наверху, который готов был потом меня рекомендовать как того, кто «входит решать сложные задачи, выполняет свои обязательства и уходит вовремя».
Зачем всё это?
Если вы дочитали до этого места, вы, скорее всего, уже занимаетесь не только «своими ощущениями», но и пытаетесь понять конфигурацию вокруг вас.
Прикладная суть Social IQ в том, чтобы каждый раз задавать себе не один вопрос «как мне тут», а хотя бы три, раскладывая свою ситуацию:
Кто вокруг меня ключевые акторы и какие роли они реально играют? Не по оргструктуре, а по факту влияния.
Чего каждый из них хочет для себя в этой истории? Деньги/статус? Перемены/сохранение статус‑кво? Спокойствие/драйв? Формальный титул/неформальное влияние? Конкуренция/комфорт в коллективе?
К чему ведут эти векторы, если ничего не менять? Есть ли вообще сценарий, в котором я здесь выигрываю?
В трёх моих историях ответ на третий вопрос был либо «я мог бы выиграть, но убежал раньше, чем это понял», либо «выигрыш невозможен в принципе, а я упорно сидел до последнего».
В одной истории я увидел, что социальная ситуация объективно подошла к завершению гармоничного совпадения троек Р‑И‑Ц, и успел уйти до назревания конфликта.
Если сейчас вы думаете об уходе, попробуйте посмотреть не только на своё «надоело», но и на чужие роли‑интересы‑цели.
Иногда это помогает увидеть новый сюжет внутри той же компании. Иногда — наоборот, честно признать, что для вас тут выигрышной конфигурации уже не сложится, и решить, будете ли вы уходить рано, поздно или всё‑таки вовремя.