Обучение проводится, поведение и результаты не меняются — распространенная ситуация в корпоративном обучении. По данным исследования Сберуниверситета, только 42% участников измеряют влияние обучения сотрудников на ключевые показатели бизнеса.

Сначала я думал, что проблема в несовпадении ожиданий.

• Команды L&D создают решения, которые помогают достичь учебных целей — передать знания и отработать навыки.

• Бизнес ожидает после обучения изменение конкретных результатов работы сотрудников — роста конверсии, качества, сокращения сроков.

На практике оказалось, что результативное обучение зависит не только от подхода и экспертизы команды L&D, но и от готовности компании создавать такое обучение.

В этом лонгриде разбираю:

• как я связал обучение сотрудников с бизнес-результатами;

• как заказчики из бизнес-юнитов стали сопротивляться подходу, который сами же и требовали.

Результативный подход в обучении сотрудников

В корпоративном обучении можно выделить пять принципиально разных логик создания программ:

• контентный подход: обучение создается от материала. Цель — передать информацию.

• навыковый подход: обучение создается от рабочих задач. Цель — научить выполнять алгоритм действий.

• процессный подход: обучение создается от процесса. Цель — обеспечить выполнение процесса так, как его задумал бизнес.

• компетентностный подход: обучение создается от профиля роли. Цель — сформировать целевые компетенции.

• результативный подход: обучение создается от бизнес-результата. Цель — улучшить конкретный показатель.

Каждый подход создает свою ценность для бизнеса. Но только результативный подход напрямую связывает обучение сотрудников с улучшением бизнес-показателей.

Результативный подход слабо развит как методология и менее популярен в российском L&D. Сегодня в фокусе рынка L&D — как создавать электронные курсы, описывать компетенции, внедрять ИИ, новые форматы и методы обучения. Складывается впечатление, что средства подменяют цели.

Несколько лет назад я открыл для себя Performance Consulting, Human Performance Improvement (HPI) и Human Performance Technology (HPT). Принципы и методы этих концепций вдохновили меня на создание фреймворка «Performance-подход в дизайне обучения» / Performance-Approach in Learning Design (PALD).

В основе фреймворка лежит performance-centered логика: «результат» → «поведение» → «причины» → «решения». Обучение создается не от поведения, темы или формата, а от конкретного бизнес-показателя, который необходимо улучшить.

Для бизнеса это также смена фокуса — не «давайте организуем обучение», а «что мешает достигать результата».

Фреймворк представляет собой цикл из пяти последовательных шагов.

Обзорно, в чем суть каждого шага:

• шаг 1: определяется метрика, которая имеет разрыв с целевым значением и приводит к потерям для бизнеса.

• шаг 2: выявляются и описываются реальные действия, которые уже приносят результат внутри компании.

• шаг 3: собирается и анализируется информация по метрике, поведению и системе, формируются гипотезы причин — почему не достигаются целевые значения?

• шаг 4: разрабатываются решения по устранению выявленных причин по принципу «сначала устраняем системные причины, затем проводим обучение». Само обучение создается, если причина связана с отсутствием знаний и навыков.

• шаг 5: запускается пилот, собираются и анализируются данные, проверяются гипотезы. Если гипотезы подтверждаются → масштабирование, если нет → возврат на шаг 2 → цикл повторяется.

Фреймворк позволяет управлять рисками и масштабировать только те решения, эффективность которых подтверждается данными.

Когда я начал использовать фреймворк на практике, столкнулся с тем, что далеко не все заказчики из бизнес-юнитов готовы работать в рамках нового подхода.

Казалось бы, вот инструмент, который позволяет напрямую влиять на результаты. Но заказчики сопротивлялись и продолжали отдавать предпочтение привычным курсам и тренингам, которые сами же критиковали и считали неэффективными.

Опыт внедрения фреймворка и работы с сопротивлением заказчиков помог мне определить критерии готовности компании к созданию результативного обучения. Для себя я сделал вывод, создание такого обучения требует определенного уровня зрелости организационных процессов и управленческих практик.

Критерии готовности компании к результативному обучению

1. Готовность отказаться от привычки «заказывать» обучение

Заказчики из бизнес-юнитов часто воспринимают команду L&D как внутренний «сервис», который занимается исполнением запросов и помогает «тушить пожары».

В сервисной модели взаимодействия обучение сотрудников становится для заказчиков универсальным средством от всех проблем и задачей, которую можно полностью делегировать команде L&D. Такая сервисная модель формирует следующую привычку:

Если в бизнес-юните возникла проблема, достаточно создать заявку на обучение, передать ее команде L&D и ожидать изменений.

Внедрение результативного подхода требует от команды L&D и внутренних заказчиков перехода на другие роли.

• Команда L&D выполняет не сервисную, а партнерскую роль — помогает бизнес-юнитам осознать проблему, увидеть причины и выбрать эффективные решения по их устранению. Само обучение — это лишь одно из возможных решений.

• Бизнес-юнит становится владельцем процесса по улучшению результативности сотрудников, а не просто «заказчиком» готовых решений.

В результативном подходе заказчики получают не «обучение по запросу», а фасилитируемый процесс по улучшению конкретного бизнес-результата.

Как оказалось, не все заказчики готовы отказаться от привычной сервисной модели взаимодействия. Даже несмотря на то, что новый подход позволяет:

• удовлетворить основной запрос — влиять на результаты;

• сократить потери компании;

• управлять результативностью, а не надеяться на нее.

Это намного сложнее, чем просто заказать тренинг и ожидать изменений.

2. Готовность инвестировать время

Когда заказчик «заказывает» курсы и тренинги, его роль, как правило, ограничивается участием в снятии запроса и презентации отчета. Всю остальную работу выполняет команда L&D.

В результативном подходе эффективность каждого шага цикла, конечный результат и бизнес-эффект зависят от участия заказчика и его вовлеченности. Поэтому подход требует готовности заказчика инвестировать свое время.

На практике ситуация выглядит иначе — заказчики хотят роста показателей, но при этом часто предпочитают минимизировать свое участие в процессе создания обучения.

Если заказчик не готов выделить время на улучшение результативности сотрудников, чаще всего это сигнализирует, что запрос не является для него приоритетным. Создание результативного обучения в такой ситуации становится бессмысленным и пустой тратой ресурсов компании.

3. Готовность говорить на языке метрик

Создание результативного обучения начинается не с темы или формата, а с конкретной метрики. Такая точка входа требует от заказчиков ответов на вопросы:

• какая метрика говорит о проблеме;

• каким должно быть целевое значение;

• насколько велик разрыв;

• во сколько разрыв обходится бизнесу.

Когда я внедрял фреймворк, столкнулся с тем, что не все заказчики могут ответить на них. В большинстве случаев решения принимаются на основе ощущений, а не данных.

Получается, заказчики из бизнес-юнитов хотят видеть влияние обучения на результаты, но при этом не измеряют собственную эффективность.

У меня была ситуация, когда заказчик хотел, чтобы мы посчитали ROI программы. В самом же подразделении заказчика практика измерения затрат, потерь и бизнес-эффекта отсутствовала. Заказчик требовал аналитики от L&D, не имея собственной.

4. Готовность признать, что проблема может быть в системе

Результативный подход меняет привычку видеть проблему низкой результативности только в сотрудниках на поиск системных причин.

В 80% случаев низкая результативность вызвана системными барьерами. Например, это могут быть:

• размытые ожидания;

• нелогичные процессы;

• отсутствие инструментов;

• противоречивые KPI;

• отсутствие прозрачной оценки и обратной связи;

• недостаточный управленческий контроль.

Для заказчика третий шаг становится проверкой реальности — позволяет ли система сотрудникам показывать желаемый результат.

На этапе диагностики также часто возникает сопротивление со стороны заказчиков, так как анализ системных причин неизбежно приводит к обсуждению качества управления.

Какой вывод я сделал — заказчики готовы обсуждать недостатки сотрудников, но не всегда готовы открыто говорить о недостатках системы, которой сами же управляют.

Заказчикам комфортнее сказать: «давайте организуем тренинг», чем признать, что проблема находится внутри самой системы управления. Но пока системные причины не устранены, обучение не даст желаемого эффекта.

5. Готовность работать с гипотезами

Заказчики часто приходят на бриф с L&D со своим диагнозом проблемы и готовыми решениями. Как правило, они хотят получить быстрые результаты и предпочитают сразу перейти к обсуждению плана действий, пропустив этап диагностики.

Результативный подход работает по логике «от причин к решениям». Причины и решения — это гипотезы. Никто не знает заранее, насколько они верны и как повлияют на метрику. Мы можем только предполагать потенциальную причинно-следственную связь. Подтвердятся гипотезы или нет — покажут данные пилотного запуска.

Такой подход разрушает иллюзию, что существует «волшебный тренинг», который гарантированно решит проблему. Вместо слепой веры в быстрые и понятные решения, результативное обучение требует пилотов, итераций и проверки данных.

Здесь также возникает сопротивление, так как заказчику такой путь кажется длиннее и сложнее. Многие заказчики предпочитают быстро запустить курс, получить ощущение действий и надеяться на результат, вместо того чтобы потратить время на поиск причин, проверку гипотез и сбор подтверждающих данных.

6. Готовность управлять результативностью после проекта

Команда L&D запускает цикл и фасилитирует процесс. После подтверждения гипотез заказчик самостоятельно масштабирует решения и встраивает их в операционную систему бизнес-юнита.

На практике это также вызывает сопротивление, так как заказчики привыкли воспринимать обучение как разовое «событие», после которого работа считается завершенной и можно переключиться на другие задачи.

Поддержание результативности — это постоянный управленческий процесс, а не проект L&D.

Чтобы не вернуться в исходную точку, заказчик продолжает управлять процессом:

• измерять метрику;

• поддерживать нужное поведение;

• обновлять инструкции и базы знаний;

• контролировать качество работы;

• масштабировать успешные практики.

Если позже возникает новый разрыв в результативности, запускается новый цикл с командой L&D.

Может показаться, что сопротивление заказчиков возникает из-за того, что они не хотят разбираться в своих проблемах и брать на себя ответственность. На самом деле сопротивление и неготовность — следствие организационного дизайна:

• так топ-менеджмент видит роль функции обучения;

• так распределена ответственность;

• так заказчики понимают обучение сотрудников;

• так работала и продолжает работать сама команда L&D.

Заказчики действуют в рамках той модели, которая «исторически сложилась» и поддерживается в компании, в том числе и самой командой L&D. Мой вывод: обучение без влияния на результаты — это не про конфликт L&D и заказчиков, а индикатор зрелости организационных процессов и управленческих практик.

Как работать с сопротивлением бизнеса?

На стратегическом уровне результативный подход требует роста управленческой зрелости. Руководители — это фундамент операционной эффективности, результативности команд и культуры компании. Поэтому необходимо развивать не только компетенции руководителей на всех уровнях, но и единые управленческие стандарты и практики.

На операционном уровне преодолеть сопротивление заказчиков, убедить и вовлечь их в дизайн результативного обучения мне помогли:

• «зеленый свет» со стороны топ-менеджмента.

• четкие границы в стандарте L&D — как команда L&D создает ценность для бизнеса, что делает и не делает.

• смена языка — обсуждение запросов на языке затрат, потерь и ожидаемого бизнес-эффекта.

• управление обучением как портфелем — решение о создании обучения принимается исходя из его вклада в бизнес-результаты.

• прозрачный и понятный путь заказчика — роли, зоны ответственности и точки входа в процесс создания обучения.

• «контракт на результат» — фиксация порядка сбора и анализа данных, тестирования гипотез и последующего масштабирования.

Если я сталкиваюсь с сопротивлением на встречах, для меня это сигнал, что ценность подхода для заказчика все еще неочевидна. В таких ситуациях я предлагаю заказчику:

• рассмотреть все варианты решений: здесь важно показать полную картину и четко обозначить последствия каждого варианта.

• посчитать экономику эффекта: предложите посмотреть на решение как на инвестицию. Какая будет отдача от этого решения? Какие ресурсы потребуются?

• протестировать часть решения, чтобы понять, как оно повлияет на метрику. При этом нужно четко обозначить ограничения и риски.

Резюме

Результативное обучение — это не про обучение сотрудников в традиционном понимании. Это больше про систему управления результативностью сотрудников, где обучение — один из возможных рычагов роста.

Чтобы связать обучение с бизнес-результатами, недостаточно изменить подход в дизайне обучения. Это только 50% успеха. Важна также готовность заказчиков принять новую роль и начать управлять результативностью, а не надеяться на нее. А это уже зависит от зрелости компании в целом.

Начинать внедрять фреймворк рекомендую с небольших проектов с «быстрыми результатами». Например, в командах или бизнес-юнитах, которые готовы к экспериментам по улучшению результативности.

Так вы сможете накапливать кейсы и постепенно формировать доверие к подходу внутри компании.

P.S. Подробно методология фреймворка описана в этой статье — с примерами, сложностями и акцентами для бизнеса.