Обучение проводится, поведение и результаты не меняются — распространенная ситуация в корпоративном обучении. По данным исследования Сберуниверситета, только 42% участников измеряют влияние обучения сотрудников на ключевые показатели бизнеса.
Сначала я думал, что проблема в несовпадении ожиданий.
Команды L&D создают решения, которые помогают достичь учебных целей — передать знания и отработать навыки.
Бизнес ожидает после обучения изменение конкретных результатов работы сотрудников — роста конверсии, качества, сокращения сроков.
На практике оказалось, что результативное обучение зависит не только от подхода и экспертизы команды L&D, но и от готовности компании создавать такое обучение.
В этом лонгриде разбираю:
как я связал обучение сотрудников с бизнес-результатами;
как заказчики из бизнес-юнитов стали сопротивляться подходу, который сами же и требовали.
Результативный подход в обучении сотрудников
В корпоративном обучении можно выделить пять принципиально разных логик создания программ:
контентный подход: обучение создается от материала. Цель — передать информацию.
навыковый подход: обучение создается от рабочих задач. Цель — научить выполнять алгоритм действий.
процессный подход: обучение создается от процесса. Цель — обеспечить выполнение процесса так, как его задумал бизнес.
компетентностный подход: обучение создается от профиля роли. Цель — сформировать целевые компетенции.
результативный подход: обучение создается от бизнес-результата. Цель — улучшить конкретный показатель.
Каждый подход создает свою ценность для бизнеса. Но только результативный подход напрямую связывает обучение сотрудников с улучшением бизнес-показателей.
Результативный подход слабо развит как методология и менее популярен в российском L&D. Сегодня в фокусе рынка L&D — как создавать электронные курсы, описывать компетенции, внедрять ИИ, новые форматы и методы обучения. Складывается впечатление, что средства подменяют цели.
Несколько лет назад я открыл для себя Performance Consulting, Human Performance Improvement (HPI) и Human Performance Technology (HPT). Принципы и методы этих концепций вдохновили меня на создание фреймворка «Performance-подход в дизайне обучения» / Performance-Approach in Learning Design (PALD).
В основе фреймворка лежит performance-centered логика: «результат» → «поведение» → «причины» → «решения». Обучение создается не от поведения, темы или формата, а от конкретного бизнес-показателя, который необходимо улучшить.
Для бизнеса это также смена фокуса — не «давайте организуем обучение», а «что мешает достигать результата».
Фреймворк представляет собой цикл из пяти последовательных шагов.
Обзорно, в чем суть каждого шага:
шаг 1: определяется метрика, которая имеет разрыв с целевым значением и приводит к потерям для бизнеса.
шаг 2: выявляются и описываются реальные действия, которые уже приносят результат внутри компании.
шаг 3: собирается и анализируется информация по метрике, поведению и системе, формируются гипотезы причин — почему не достигаются целевые значения?
шаг 4: разрабатываются решения по устранению выявленных причин по принципу «сначала устраняем системные причины, затем проводим обучение». Само обучение создается, если причина связана с отсутствием знаний и навыков.
шаг 5: запускается пилот, собираются и анализируются данные, проверяются гипотезы. Если гипотезы подтверждаются → масштабирование, если нет → возврат на шаг 2 → цикл повторяется.
Фреймворк позволяет управлять рисками и масштабировать только те решения, эффективность которых подтверждается данными.
Когда я начал использовать фреймворк на практике, столкнулся с тем, что далеко не все заказчики из бизнес-юнитов готовы работать в рамках нового подхода.
Казалось бы, вот инструмент, который позволяет напрямую влиять на результаты. Но заказчики сопротивлялись и продолжали отдавать предпочтение привычным курсам и тренингам, которые сами же критиковали и считали неэффективными.
Опыт внедрения фреймворка и работы с сопротивлением заказчиков помог мне определить критерии готовности компании к созданию результативного обучения. Для себя я сделал вывод, создание такого обучения требует определенного уровня зрелости организационных процессов и управленческих практик.
Критерии готовности компании к результативному обучению
1. Готовность отказаться от привычки «заказывать» обучение
Заказчики из бизнес-юнитов часто воспринимают команду L&D как внутренний «сервис», который занимается исполнением запросов и помогает «тушить пожары».
В сервисной модели взаимодействия обучение сотрудников становится для заказчиков универсальным средством от всех проблем и задачей, которую можно полностью делегировать команде L&D. Такая сервисная модель формирует следующую привычку:
Если в бизнес-юните возникла проблема, достаточно создать заявку на обучение, передать ее команде L&D и ожидать изменений.
Внедрение результативного подхода требует от команды L&D и внутренних заказчиков перехода на другие роли.
Команда L&D выполняет не сервисную, а партнерскую роль — помогает бизнес-юнитам осознать проблему, увидеть причины и выбрать эффективные решения по их устранению. Само обучение — это лишь одно из возможных решений.
Бизнес-юнит становится владельцем процесса по улучшению результативности сотрудников, а не просто «заказчиком» готовых решений.
В результативном подходе заказчики получают не «обучение по запросу», а фасилитируемый процесс по улучшению конкретного бизнес-результата.
Как оказалось, не все заказчики готовы отказаться от привычной сервисной модели взаимодействия. Даже несмотря на то, что новый подход позволяет:
удовлетворить основной запрос — влиять на результаты;
сократить потери компании;
управлять результативностью, а не надеяться на нее.
Это намного сложнее, чем просто заказать тренинг и ожидать изменений.
2. Готовность инвестировать время
Когда заказчик «заказывает» курсы и тренинги, его роль, как правило, ограничивается участием в снятии запроса и презентации отчета. Всю остальную работу выполняет команда L&D.
В результативном подходе эффективность каждого шага цикла, конечный результат и бизнес-эффект зависят от участия заказчика и его вовлеченности. Поэтому подход требует готовности заказчика инвестировать свое время.
На практике ситуация выглядит иначе — заказчики хотят роста показателей, но при этом часто предпочитают минимизировать свое участие в процессе создания обучения.
Если заказчик не готов выделить время на улучшение результативности сотрудников, чаще всего это сигнализирует, что запрос не является для него приоритетным. Создание результативного обучения в такой ситуации становится бессмысленным и пустой тратой ресурсов компании.
3. Готовность говорить на языке метрик
Создание результативного обучения начинается не с темы или формата, а с конкретной метрики. Такая точка входа требует от заказчиков ответов на вопросы:
какая метрика говорит о проблеме;
каким должно быть целевое значение;
насколько велик разрыв;
во сколько разрыв обходится бизнесу.
Когда я внедрял фреймворк, столкнулся с тем, что не все заказчики могут ответить на них. В большинстве случаев решения принимаются на основе ощущений, а не данных.
Получается, заказчики из бизнес-юнитов хотят видеть влияние обучения на результаты, но при этом не измеряют собственную эффективность.
У меня была ситуация, когда заказчик хотел, чтобы мы посчитали ROI программы. В самом же подразделении заказчика практика измерения затрат, потерь и бизнес-эффекта отсутствовала. Заказчик требовал аналитики от L&D, не имея собственной.
4. Готовность признать, что проблема может быть в системе
Результативный подход меняет привычку видеть проблему низкой результативности только в сотрудниках на поиск системных причин.
В 80% случаев низкая результативность вызвана системными барьерами. Например, это могут быть:
размытые ожидания;
нелогичные процессы;
отсутствие инструментов;
противоречивые KPI;
отсутствие прозрачной оценки и обратной связи;
недостаточный управленческий контроль.
Для заказчика третий шаг становится проверкой реальности — позволяет ли система сотрудникам показывать желаемый результат.
На этапе диагностики также часто возникает сопротивление со стороны заказчиков, так как анализ системных причин неизбежно приводит к обсуждению качества управления.
Какой вывод я сделал — заказчики готовы обсуждать недостатки сотрудников, но не всегда готовы открыто говорить о недостатках системы, которой сами же управляют.
Заказчикам комфортнее сказать: «давайте организуем тренинг», чем признать, что проблема находится внутри самой системы управления. Но пока системные причины не устранены, обучение не даст желаемого эффекта.
5. Готовность работать с гипотезами
Заказчики часто приходят на бриф с L&D со своим диагнозом проблемы и готовыми решениями. Как правило, они хотят получить быстрые результаты и предпочитают сразу перейти к обсуждению плана действий, пропустив этап диагностики.
Результативный подход работает по логике «от причин к решениям». Причины и решения — это гипотезы. Никто не знает заранее, насколько они верны и как повлияют на метрику. Мы можем только предполагать потенциальную причинно-следственную связь. Подтвердятся гипотезы или нет — покажут данные пилотного запуска.
Такой подход разрушает иллюзию, что существует «волшебный тренинг», который гарантированно решит проблему. Вместо слепой веры в быстрые и понятные решения, результативное обучение требует пилотов, итераций и проверки данных.
Здесь также возникает сопротивление, так как заказчику такой путь кажется длиннее и сложнее. Многие заказчики предпочитают быстро запустить курс, получить ощущение действий и надеяться на результат, вместо того чтобы потратить время на поиск причин, проверку гипотез и сбор подтверждающих данных.
6. Готовность управлять результативностью после проекта
Команда L&D запускает цикл и фасилитирует процесс. После подтверждения гипотез заказчик самостоятельно масштабирует решения и встраивает их в операционную систему бизнес-юнита.
На практике это также вызывает сопротивление, так как заказчики привыкли воспринимать обучение как разовое «событие», после которого работа считается завершенной и можно переключиться на другие задачи.
Поддержание результативности — это постоянный управленческий процесс, а не проект L&D.
Чтобы не вернуться в исходную точку, заказчик продолжает управлять процессом:
измерять метрику;
поддерживать нужное поведение;
обновлять инструкции и базы знаний;
контролировать качество работы;
масштабировать успешные практики.
Если позже возникает новый разрыв в результативности, запускается новый цикл с командой L&D.
Может показаться, что сопротивление заказчиков возникает из-за того, что они не хотят разбираться в своих проблемах и брать на себя ответственность. На самом деле сопротивление и неготовность — следствие организационного дизайна:
так топ-менеджмент видит роль функции обучения;
так распределена ответственность;
так заказчики понимают обучение сотрудников;
так работала и продолжает работать сама команда L&D.
Заказчики действуют в рамках той модели, которая «исторически сложилась» и поддерживается в компании, в том числе и самой командой L&D. Мой вывод: обучение без влияния на результаты — это не про конфликт L&D и заказчиков, а индикатор зрелости организационных процессов и управленческих практик.
Как работать с сопротивлением бизнеса?
На стратегическом уровне результативный подход требует роста управленческой зрелости. Руководители — это фундамент операционной эффективности, результативности команд и культуры компании. Поэтому необходимо развивать не только компетенции руководителей на всех уровнях, но и единые управленческие стандарты и практики.
На операционном уровне преодолеть сопротивление заказчиков, убедить и вовлечь их в дизайн результативного обучения мне помогли:
«зеленый свет» со стороны топ-менеджмента.
четкие границы в стандарте L&D — как команда L&D создает ценность для бизнеса, что делает и не делает.
смена языка — обсуждение запросов на языке затрат, потерь и ожидаемого бизнес-эффекта.
управление обучением как портфелем — решение о создании обучения принимается исходя из его вклада в бизнес-результаты.
прозрачный и понятный путь заказчика — роли, зоны ответственности и точки входа в процесс создания обучения.
«контракт на результат» — фиксация порядка сбора и анализа данных, тестирования гипотез и последующего масштабирования.
Если я сталкиваюсь с сопротивлением на встречах, для меня это сигнал, что ценность подхода для заказчика все еще неочевидна. В таких ситуациях я предлагаю заказчику:
рассмотреть все варианты решений: здесь важно показать полную картину и четко обозначить последствия каждого варианта.
посчитать экономику эффекта: предложите посмотреть на решение как на инвестицию. Какая будет отдача от этого решения? Какие ресурсы потребуются?
протестировать часть решения, чтобы понять, как оно повлияет на метрику. При этом нужно четко обозначить ограничения и риски.
Резюме
Результативное обучение — это не про обучение сотрудников в традиционном понимании. Это больше про систему управления результативностью сотрудников, где обучение — один из возможных рычагов роста.
Чтобы связать обучение с бизнес-результатами, недостаточно изменить подход в дизайне обучения. Это только 50% успеха. Важна также готовность заказчиков принять новую роль и начать управлять результативностью, а не надеяться на нее. А это уже зависит от зрелости компании в целом.
Начинать внедрять фреймворк рекомендую с небольших проектов с «быстрыми результатами». Например, в командах или бизнес-юнитах, которые готовы к экспериментам по улучшению результативности.
Так вы сможете накапливать кейсы и постепенно формировать доверие к подходу внутри компании.
P.S. Подробно методология фреймворка описана в этой статье — с примерами, сложностями и акцентами для бизнеса.