Данная статья — попытка объяснить с научной точки зрения почему лучше нанянть внешнего кандидата, чем повышать своих.

Важно: Всё, что написано ниже — не истина в последней инстанции и не выжимка из каких‑то научных статей. Это вольные размышления автора на тему, основанные на личном опыте работы в крупной корпорации (где такого добра — вагон и маленькая тележка). Гипотеза, если хотите. И как у любой теории у неё есть ограничения, некоторые из них в конце перечислю. Если у вас есть своё объяснение или опровержение — милости прошу в комментарии.

Вместо введения

Вы наверняка сталкивались с одним из классических абсурдов корпоративного мира: на вакансию чаще берут человека «с улицы», чем повышают кого‑то из своих.

В этой статье я постараюсь рассмотреть этот кейс с неожиданной, но кажется логичной стороны. И попробую сделать какие‑то выводы, как с этим жить.

И сразу спойлер: ответ не в жадности начальников и не в их любви к «чужакам». Ответ — в математике и управлении риском.

Сначала база

Есть такой Принцип Питера (1969 год, Лоуренс Питер). Звучит примерно так:

В иерархической системе каждый сотрудник со временем достигает своего уровня некомпетентности.

Суть любое повышение переводит вас на уровень, где вы в какой‑то мере и какое‑то время некомпетентны. Хороший инженер при повышении становится плохим тимлидом. Хороший тимлид — плохим начальником отдела. Хороший продавец — плохим руководителем отдела продаж.

Это не проклятие. Это свойство системы: задачи на новом уровне требуют других навыков, и не факт, что они у вас есть.

Для нас здесь важно другое: система (компания, начальник, HR — любое лицо, принимающее решение) про это свойство знает, и, возможно, принимает решение опираясь на эти знания...

Начнем погружение в процесс.

Допустим, неважно почему, в организации появилась вакансия: начальник ушёл в другую компанию, сотрудник уволился или просто добавили новую позицию. Для ее закрытия есть ровно два варианта:

Вариант А. «Цепочка своих». Повышаем Васю. На его место ставим Петю (тоже своего). На место Пети ставим Диму. И только в самом низу цепочки нанимаем кого‑то с улицы.

Вариант Б. «Один чужой». Нанимаем одного человека с улицы прямо на освободившуюся позицию. Все остальные остаются где сидели.

Казалось бы, вариант А — свой, лояльный, и возможно даже дёшево (зарплату повысили, но не до рынка, что‑то там рассказали про перспективы, высокое доверие которое надо оправдать, ну и тому подобное). Вариант Б — дорого, рискованно, неизвестность.

Почему же так часто выбирают Б?

И вот тут начинается магия.

Магия математики: считаем точки некомпетентности

Вариант А: Двигая цепочку, вы создаёте столько новых точек некомпетентности (по Л. Питеру), сколько перемещений произошло.

• Вася на новой должности — одна точка.

• Петя на Васиной должности — вторая.

• Дима на Петиной должности — третья.

Три новых потенциальных некомпетентных сотрудников (далее для сокращения будет применяться термин — «дурак», не сочтите его обидным, просто он короче:) ).

Вариант Б: Вы создаёте одну новую некомпетентную точку — нанятого Евлампия.

Добавим магию эмерджентности

Многие подумают: «Три своих дурака — это три маленькие проблемы». А вот один внешний «дурак» это одна большая проблема.

И это самая главная ошибка!

Три дурака в связке дают не три проблемы, а качественно больше.

Почему? Потому что работает эмерджентность. Простыми словами — целое больше суммы частей.

И работает она потому, что они связаны: свои, доверяют друг другу, ходят на обед вместе и синхронно принимают дурацкие решения.

Механизмы эмерджентности

Механизм первый: усиление. Некомпетентный А не знает, как делать X. Идёт к некомпетентному Б (своему, доверенному). Б тоже не знает, как делать X, но очень хочет помочь. Он придумывает Y. А делает Y. Ошибка не исправлена — она умножена.

Механизм второй: лавина. На уровне 1 приняли плохое решение. На уровне 2 его не смогли критически оценить и развили. На уровне 3 из него выросла катастрофа.

Механизм третий: своя среда. Чужого дурака проверяют все. Своего — никто. Своим принято доверять, своих принято не подсиживать. В итоге глупость беспрепятственно растёт.

Формула (пальцем в небо, но передающая суть):

1 дурак = проблема P
3 дурака в связке = проблема P²

И вот тут и получаем первый вывод: математика говорит, что риск ошибки взаимосвязанных компонентов системы выше риска одного элемента.

Где‑то тут может/должна возникнуть мысль: «Минуточнку! Свой сотрудник на новой должности — он же не идеально глуп. Он знает компанию, процессы, людей. Его некомпетентность — маленькая. А чужой, даже если он профессионал, первые полгода будет плавать в специфике (почти научный факт). Его некомпетентность — большая. Может быть, даже больше, чем у троих своих вместе взятых!»

Да, такое бывает. И часто.

Почему же система всё равно выбирает чужого?

Потому что сравнивать нужно не только «суммарную величину глупости», а характер риска и возможность управления им.

• Один чужой, даже очень некомпетентный — это локальная проблема. Он один. Его ошибки точечны. Их можно отслеживать, страховать, поправлять. И в крайнем случае — уволить. Гланое: риск предсказуем и ожидаем, а для новых вакансий вообще несущественен (вся остальная работа как выполнялась профессионалами, так и продолжает выполняться).

• Трое своих с маленькой некомпетентностью — это связанная система. Их маленькие ошибки накладываются друг на друга, усиливаются, искажаются, растут как снежный ком. Через три шага получается такой коллапс, которого не создал бы ни один из них по отдельности. А главное это же «свои», мы им верим то есть не проверяем. И ошибка выстрелит в самое неудачное время.

Получается второй вывод: система выбирает предсказуемую проблему (даже большую) вместо непредсказуемого коллапса (даже из маленьких ошибок).

Кроме того, у чужого может быть бонус: он может приносить не только риск, но и новые знания, новые практики, и даже оказывать давление на «застой», а это еще один плюс в его копилку.

Важное уточнение: логика не зависит от того, кто именно ушёл — начальник или рядовой специалист, вопрос в величине цепочки и риска соответственно. Пример:

Везде цепочка длиннее. Везде риск выше. Везде система выберет одного чужого, даже если он дороже и непонятнее.

Для тех, кто любит метафоры

Если вы менеджер, ваша метафора звучит примерно так:

В корпоративной культуре есть известная история: «Если в банку с солёными огурцами положить один свежий — он просолится». Это про то, что один чужак адаптируется к среде.

Но представьте обратное. В банку кладут не один свежий огурец, а три, четыре, пять… Концентрация соли падает критически. Вся банка может закиснуть.

Это наша цепочка из своих на новых местах. Каждый из них — «свежий» в своей новой роли. По отдельности — не страшно. Но вместе они создают критическую массу некомпетентности. И система, которая раньше справлялась с одним новичком, теперь просто не может их всех «просолить» одновременно. Закладывается бомба...

Мораль: один чужой огурец — безопасен. Три своих свежих — риск для всей банки.

Если вы ИТ‑шник, вот ваша метафора:

• Это похоже на управление отказоустойчивостью: лучше иметь один узел с контролируемым отказом, чем несколько взрывоопасно связанных узлов без изоляции.

• Как при изменениях конфигурации: rolling update лучше, чем перестановка всех подов одновременно.

• Применимо к управлению привилегиями: лимитировать blast radius — «один чужой» ограничивает blast radius; цепочка внутренних перемещений увеличивает его.

  Тот же принцип: постепенность и изоляция снижают эмпирический риск.

Как обещал: ограничения теории

Прежде чем вы начнёте писать «А вот у нас в компании всё не так» — давайте договоримся. Теория работает не всегда. Вот когда она точно не работает:

1. Если у компании есть крутой кадровый резерв.
Когда сотрудника готовят к новой роли загодя, его некомпетентность в новой роли близка к нулю. Тогда эмерджентный риск цепочки своих минимален и повышать своих — правильно. Важная оговорка: «готовят» — это когда реально занимаются развитием, учат, делегируют, ставят в замещение и так далее, а не отрабатывают преемственность «для галочки».

2. Если повышения разнесены во времени.
Мы говорим о единовременной цепочке. Если между повышениями проходят месяцы, и каждый успевает вработаться — эмерджентность не страшна. Правда, остаётся вопрос: Васю повысили, и он в новой роли готов, но кто работает на освободившемся месте Васи?

3. Если перемещение горизонтальное.
Ротация на том же уровне ответственности — не наш случай. Мы про вертикальные повышения.

4. Если чужой — действительно гений.
Бывает, что некомпетентность чужого = 0 (идеальное попадание). Тогда понятно, почему выбрали его. Наша теория объясняет выбор в остальных случаях. Но на практике я такого никогда не видел, особенно в разговоре о крупных компаниях. Чем крупнее — тем больше специфики. Сюда же относится история про «черных лебедей», причем как в поизитивном так и в негативном смысле.

5. Если чужой — он только вам чужой.
Широко распространенный тезис о протекции на основе семейственности и тому подобное. Иногда это миф, а иногда нет...

6. У вас стартап.
В быстрорастущих стартапах или R&D «свежая кровь» часто полезнее (см. тезис про бонусы чужака).

Короче: теория описывает поведение среднестатистической компании, где кадровым резервом не занимаются (или занимаются для галочки), а повышения делают быстро и без подготовки. Если ваша компания не такая — вы счастливчик, и теория не про вас. Пришлите название компании в комментарии:)

Выводы

Что это значит для вас как для простого сотрудника

Если вы работаете в компании несколько лет и видите, что на вакантные позиции регулярно нанимают «варягов» — не обижайтесь и не рефлексируйте. Это не значит, что вы дурак или дураки вокруг вас. И не значит, что вас не любят.

Это значит, что система боится цепочек ошибок и митигирует риски ставя в компромис цену потери лояльности внутренних талантов.

Парадокс: чем дольше вы работаете в компании, тем выше вероятность, что на открывшуюся вакансию выше вас возьмут человека со стороны.

Система платит не за вашу квалификацию. Система платит за управляемость риска. И если чужой обходится дороже, но даёт один риск вместо трёх — система выберет чужого.

Что это значит для компаний

Тут вполне очевидные выводы, в большинстве своём пересекающиеся с любыми другими статьями про кадровую политику, но, возможно, будут полезны.

Если вы управляете компанией или отделом — вот вам три практических вывода.

Первый. Не выстраивайте длинных цепочек одновременных повышений. Каждое перемещение — это новая точка некомпетентности. Три перемещения подряд — это не три проблемы, а бомба.

Второй. Если вам нужно повысить сотрудника, делайте это с паузами. Дали новую роль — дайте время вработаться. Только потом повышайте следующего. Разрыв во времени снижает эмерджентный риск.

Третий. Инвестируйте в кадровый резерв. Если вы снизите некомпетентность в новой роли до околонулевых значений, баланс сместится в сторону внутренних повышений. Но это требует ресурсов.

Вместо послесловия

Эта статья родилась в одной из моих попыток ответить на вопрос коллег и подчиненнных: ты же давно в системе, почему же так...

Никаких грантов, никаких диссертаций и сильных исследований, только живой опыт и желание разобраться, почему мир устроен именно так, а не иначе.

Поскольку на просторах Интернета каких‑то таких выводов у других я не нашел, скромно предлагаю назвать описанную закономерность «принципом ограничения некомпетентности». Если приживётся — будем считать, что статья написана не зря. А если нет — что ж, хотя бы было весело.

Если вы дочитали до конца — вы, скорее всего, сами не раз сталкивались с этой логикой в своей правктике. Или, наоборот, принимали такие решения.

P. S. Делитесь в комментариях: был ли у вас случай, когда вас обошли «чужим», хотя вы были готовы расти? Или, может, вы сами принимали такое решение как руководитель? А может, вы нашли ещё что‑то, что я упустил? Рассказывайте. Если наберётся достаточно контраргументов — возможно, сделаем вторую часть, с опровержениями или уточнениями.