Привет, Хабр!
Я Ирина, в Блоке ИТ-развития инвестиционного бизнеса РСХБ.Цифра помогаю ИТ-командам доставлять ценность бизнесу, содействую оптимизации процессов, повышению эффективности и сплоченности команд, продвигаю Agile-практики.
В эпоху цифровой трансформации крупные компании все чаще обращаются к масштабируемым Agile-фреймворкам, таким как SAFe. Их главный вызов — не просто запустить десятки Scrum-команд, а создать целостный организм, способный быстро адаптироваться к изменениям. В такой парадигме ретроспектива превращается из локального инструмента в ключевой системный процесс. В этой статье расскажу о том, почему ретроспектива остаётся важным элементом культуры в компаниях и как выстроить ее так, чтобы она помогала команде расти.
Современная ретроспектива делает отсылки к циклу Деминга (Plan-Do-Check-Act, PDCA, фаза Check — проверка — прародитель ретроспективы) и японской концепции Kaizen (непрерывное улучшение), ставшей основой производственной системы Toyota.
Ретроспектива не была изобретена одним человеком, сама по себе она непрерывно эволюционировала. В ранних описаниях Scrum фигурировала встреча Process Review (обзор процесса), которая стала прототипом ретроспективы. Целью такой встречи было инспектирование и адаптация процесса. В середине 2000-х авторы книги «Agile Retrospectives: Making Good Teams Great» Эстер Дерби и Диана Ларсен предложили четкую проработанную структуру ретроспективы.
Мой опыт проведения ретроспективы
Ретроспектива базируется на анализе прошлого опыта для улучшения будущего. На этом мероприятии команда оглядывается назад, чтобы двигаться вперед, проводит анализ завершенной итерации и формирует новые идеи для улучшения процессов работы. Такая рефлексия поддерживает непрерывные улучшения (одну из базовых ценностей SAFe) и помогает сделать изменения системными, а не эпизодическими.
В РСХБ.Цифра мне посчастливилось работать с командами, которые находятся на разных стадиях своего развития. В первом случае это была команда молодых, талантливых ребят, которые совсем немного поработали друг с другом. Моей задачей было объединить их, показать им боли и потребности бизнеса, сфокусировать внимание на общих целях, помочь им открыто говорить о сложностях и проблемах, не бояться высказывать свое мнение, не избегать конфликтов, а экологично их разрешать.
Ретроспективы мы проводили регулярно по итогам итерации. Конечно, были попытки уговорить меня не проводить ретро из-за других задач, но я каждый раз напоминала коллегам – ретроспектива дает нам возможность расти, а что может быть важнее этого? В начале мероприятия мы обычно посвящали несколько минут обсуждению отвлеченных тем, чтобы у нас была возможность лучше узнать друг друга. Это особенно актуально для распределенных команд. Когда все немного расслаблялись, я показывала команде наши планы и договоренности с предыдущей ретроспективы и те задачи, которые мы сделали в рамках этих договоренностей.
Затем мы переходили к рефлексии прошедшей итерации. Я спрашивала, как они оценивают итерацию по десятибальной шкале, чтобы замерить удовлетворенность участников команды и отметить для себя, с кем, возможно, необходимо провести тет-а-тет встречу. Далее мы шли по классическому сценарию и отвечали на следующие вопросы:
Что прошло хорошо в спринте? Что удалось? Что получилось сделать?
С какими трудностями и препятствиями мы столкнулись?
Что можно улучшить в наших процессах, коммуникации, инструментах?
Какие конкретные идеи (шаги) у нас есть для улучшений на следующий спринт?
Поначалу в большей степени говорила я, ребята немного смущались, но после нескольких ретроспектив участники все больше раскрывались. На данном этапе работы с командой мне было важно дать возможность высказаться всем и внимательно слушать, аккуратно направляя каждого к поиску решений для дальнейших улучшений.
Еще один хороший вопрос, на который мы отвечали: «Что мы хотим сохранить?». В чем-то мы уже преуспели, и, чтобы не потерять работающие договоренности, полезные практики, удачные решения, я фиксировала на этом внимание коллег.
По завершению ретроспективы у нас была традиция: каждый участник благодарил других за конкретные действия, будь то помощь или совместную работу над задачей.
Сейчас я работаю с более зрелыми командами, которые прошли многое вместе на протяжении нескольких лет. Это T-shaped команды, обладающие уникальными компетенциями и глубокой погруженностью в достаточно сложный продукт. В работе с командами ретроспектива по-прежнему играет важное значение. Независимо от степени зрелости команд при грамотных подходах улучшениям всегда найдется место. Всегда можно сделать чуть больше, чтобы понять потребности друг друга и сделать шаг навстречу с учетом этого понимания.
Меня вдохновляет, как уровень развития этих команд позволяет открыто задавать неудобные вопросы, решать конфликты с пониманием, что это точки роста, регулярно работать всем вместе над задачами для достижения общих целей, нести ответственность за выполнение обязательств, не стесняться просить помощи, быть требовательными и честными к себе и к окружающим. Это действительно тот уровень, к которому следует стремиться любым командам.
И здесь моя задача чувствовать настроение команд, дать время и пространство для того, чтобы люди поговорили, задать правильные вопросы, которые послужат импульсом для этого разговора, внимательно слушать, выявлять препятствия, не навязывая свою точку зрения, аккуратно подталкивать к поиску решений, поддерживать и фокусировать внимание на достижениях и результатах.
Почему ретроспектива работает? В чем полезность ретроспективы?
Улучшения вносятся регулярно, что дает возможность команде расти.
Ретроспектива позволяет высказаться всем участникам команды и выявить скрытые конфликты и проблемы.
Фокус на процессах, а не людях. Правило «не обвинять» позволяет перевести внимание с «Кто виноват?» на «Что в наших процессах не так?», «Что привело к сбою?» и «Что можем скорректировать в нашей работе?».
По итогам ретроспективы формируются конкретные планы и дальнейшие шаги, за которые отвечают участники команды.
Команды могут увидеть, что после регулярных ретроспектив уменьшается количество ошибок, повышаются скорость и качество работы, увеличивается доверие и взаимопонимание, а мы как коллектив добиваемся высокого уровня самоорганизации.
В SAFe ретроспектива проводится на нескольких уровнях:
1. Командная ретроспектива по итогам спринта.
2. По итогам интервала планирования проводится мероприятие Inspect & Adapt (I&A), которое состоит из трех частей:
Демонстрация Системы (всего) Интервала планирования (The PI System Demo);
Количественные и качественные измерения (Quantitative & Qualitative Measurement);
Мини-ретро и Мастерская Решения Проблем (Problem-Solving Workshop).
3. На уровне стратегии и портфеля (События Lean-Agile Leadership).
Почему команда сопротивляется?
Ретроспектива — самое сложное мероприятие в Agile, поскольку люди не любят говорить о проблемах и ошибках. Скрам-мастер может наблюдать со стороны участников команды отношение к ретроспективе как к чему-то не особо важному или даже бесполезному. В таких случаях необходимо «продать» идею команде и показать полезность мероприятия. Со временем команда увидит на практике преимущества и будет с большим энтузиазмом относиться к проведению ретроспективы. Ретроспектива станет для них инструментом влияния на свою работу, а не рутиной.
Диагностируйте причины нежелания проводить ретроспективу. Возможно предыдущие ретро были неэффективными и не вели к изменениям. Как-то один мой друг из ИТ-сферы сказал: «Завтра у нас ретроспектива, будет разбор полетов и поиск виноватых». В таких случаях часто в команде не создана безопасная среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, доверяют друг другу и готовы открыто обсуждать проблемы.
Еще одной причиной может быть отсутствие права на ошибку, «всё должно быть идеально», поэтому участники не обсуждают сложности и препятствия, с которыми сталкиваются.
Бывает так, что проблемы обсуждаются по ходу выполнения задач и участники команды не видят смысла уделять этому дополнительное время.
Сопротивление в том числе проявляется, когда нет фокуса на достижениях и успехах, заслуги участников команды нивелируются или воспринимаются как само собой разумеющееся.
Как вы можете с этим поработать?
Предложите команде провести ретроспективу в качестве эксперимента в новом формате. В своей практике я говорила коллегам, что в этом формате мы собираемся не для поиска виноватых, а для поиска решений и улучшений.
Если присутствует сопротивление, договоритесь для начала на короткую встречу в пределах 15 минут. Покажите команде, что ретро — это системный взгляд и совместная работа, в которой принимает участие вся команда. Например, я часто фиксировала в течение итерации какие-то моменты, которые хотела бы обсудить со всей командой и подводила к тому, что выделяем это время для обсуждения конкретных вопросов.
Не пугайте ИТ-специалистов страшным словом «ретроспектива», предложите альтернативу — «15-минутный кофе-брейк», «разговор по душам всей командой», «сессия улучшений». Чтобы люди расслабились, начните мероприятие с отвлеченного вопроса, например, «На что был похож ваш спринт, если говорить о погодных условиях?» или обсудите в пределах 5 минут тему, не связанную с работой — «В каких местах участники команды мечтают побывать?», «Любимый сериал», «Увлечения и хобби». Когда в моих командах проходят такие пятиминутки, это всегда создает определенную атмосферу и сближает участников.
Делайте упор на достижениях команды, успехах и маленьких шагах к непрерывным улучшениям. Отмечайте раз за разом, что было хорошего, что удалось, какие практики следует закрепить. Мой опыт показывает, со временем доверия в команде становится больше, люди чувствуют поддержку и начинают открыто говорить о проблемах и ошибках.
Дайте возможность отмечать участникам команды свои результаты, это поможет им осознать свой прогресс и достижения и будет способствовать большей вовлеченности. Я часто замечала, что участники команд не фиксировались на своих победах, результатах и достижениях, поэтому напоминала им о конкретных действиях и решениях, которые они делали, и о том, что важно присваивать себе результаты, в том числе и для того, чтобы легче и быстрее двигаться дальше.
Позвольте людям поделиться своими болями, препятствиями и сложностями, с которыми они сталкиваются в ежедневной работе. Я сама рассказываю коллегам о том, с какими трудностями встречаюсь, чтобы они видели, что я с ними на одной стороне.
Поощряйте инициативу, идеи и предложения, даже если их не всегда можно реализовать в моменте. У меня был опыт проведения мероприятий, на которых одни участники генерировали идеи, а другие начинали немедленно их критиковать. Я возвращала коллег в правило: наша задача — сконцентрироваться на генерации идей, далее мы определим, что можно реализовать сейчас, а что позже, а от чего, возможно, придется отказаться. В ИТ свои ретро я начинаю с предыдущих договоренностей: с коллегами мы смотрим, о чем договорились ранее, и насколько это удалось реализовать.
Ретроспектива в бизнесе
Ретроспектива актуальна не только для ИТ-команд. Когда я руководила бизнес-командами, я регулярно проводила ретро. Этот универсальный инструмент позволил командам выйти на качественно иной уровень. Люди открыто обсуждали проблемы и препятствия, с которыми сталкивались внутри и вне компании. Доверие в команде возрастало. Начинающие сотрудники могли поделиться своими болями и получить поддержку и помощь более опытных коллег.
Мне как руководителю было ценно, что люди учились видеть свои маленькие и большие победы, присваивать их себе, хвалить себя и не бояться быть смелыми для новых достижений. Конечно это их мотивировало. Часто руководители склонны отмечать и признавать в людях и результатах то, что они сами ценят, а это не всегда то, за что другие хотят, чтобы их ценили. Участники команд подсвечивали, что было важно для них в их достижениях и пути.
Однажды на ретроспективе я получила пожелание — «Больше хвалить». Вот уж чего не ожидала, поскольку считала, что хвалю их достаточно. Пожелание услышала. Начала хвалить больше, но не в стиле «Ты молодец», а за конкретные действия, когда специалист сделал больше, вышел за рамки своих обязанностей, за неравнодушие, ответственность, командную работу, инициативу и улучшения.
На ретроспективах приходили идеи, что можно улучшить, доработать, подкрутить в продуктах, обслуживании клиентов, продажах. Фиксировали себе в план и воплощали в жизнь. Люди реализовывали свои таланты и росли профессионально. А еще на ретро было много юмора — могли посмеяться над своими неудачами или рассказать забавные истории клиентов. В такой атмосфере намного легче говорить о проблемах и ошибках.
В наших силах построить культуру, основанную на открытости, доверии и взаимоуважении.
Личная ретроспектива
В жизни, как в бизнесе и ИТ, мы ставим разные цели: масштабные и небольшие, амбициозные и вполне приземленные. Личная ретроспектива — это инструмент для честного диалога с собой, который помогает жить более осознанно, эффективно и с большим вниманием к собственным целям и потребностям. Такая практика позволяет нам видеть свои успехи, отмечать, что удалось особенно хорошо, а что можно улучшить и как скорректировать маршрут, чтобы прибыть в точку назначения. Это способ относиться к себе внимательнее и бережнее.
Обычно в начале года мы заряжены и полны энтузиазма: пойти в спортзал, правильно питаться, наконец-то выучить тот самый английский и многое другое. Но к декабрю настрой меняется: чаще всего единственное, чего действительно хочется — дожить до новогодних каникул.
Регулярная ретроспектива позволяет удерживать в фокусе внимания свои цели в течение всего года. Такую практику вы можете делать 1 раз в 1-2 недели или 1 раз в месяц, а также проводить стратегический обзор, оценивая картину целиком 1 раз в квартал и по итогам года.
Важно не винить себя, если что-то не получилось, при этом быть честным с самим собой. Помните, негативный и позитивный опыт не определяет вашу ценность, это просто опыт. Любой опыт помогает нам увидеть себя настоящих, что нам нравится, что не нравится, с чем сложности и где нужна поддержка. Вы можете ответить на вопросы, приведенные ниже либо придумать свои.
Посмотрите на ключевые вехи и спросите себя:
Что удалось и что вы сделали для того, чтобы удалось?
Этот опыт вы можете использовать в будущем?
Что не получилось и на что вам нужно обратить внимание?
Что можно сделать лучше, иначе?
Подумайте о том, что возможно цели, которые вы поставили, совсем не ваши и от них следует отказаться. А в чем-то отпала актуальность. Может вам стоит уделить время тому, чтобы найти свои цели?
Какие изменения вы видите в себе?
Какие двери и возможности открываются перед вами?
Какие новые цели вам откликаются?
Такая практика позволит посмотреть на результаты, осмыслить изменения и открыться новым возможностям. Кроме того, вы начнете видеть, как вы влияете на изменения, которые происходят с вами. Изменения в свою очередь влияют на ваше проявление в мире, границы доступных возможностей расширяются. Вам становится доступно то, что не было доступно ранее. Какие-то цели могут быть для вас вызовом, а впоследствии стать базой.
Когда мы добиваемся прогресса в достижении важных для нас целей, у нас появляется мотивация продолжать. Это вдохновляет, придает уверенности и сил.
Ретроспектива — это гораздо больше, чем рабочая встреча или agile-ритуал. Внедряя эту практику, вы инвестируете время в развитие команды, компании и вашей собственной жизни.
Когда мы останавливаемся не для того, чтобы отчитаться, а чтобы понять, что и как мы делаем, а еще важнее — для чего, — мы перестаем быть исполнителями и становимся авторами. Авторами своих проектов, решений и, в конечном счете, собственной жизни.