Привет! Меня зовут Света и я — project manager. Или, по мнению разработчиков, человек, который превращает «надо подумать» в «обещали к пятнице».
За время работы я успела побывать в самых разных контекстах. Через меня проходило всё подряд: от историй уровня «давайте аккуратно распилим монолит банка и никого не убьём по дороге» до вполне безобидных, на первый взгляд, продуктовых изменений, и вот что я заметила.
На самом деле не так важно, какой у тебя проект, потому что картина всегда одна и та же. Проект зачастую начинает ехать не в тот момент, когда «разработчики не вывезли». И даже не тогда, когда «аналитик что-то недожал» или бизнес в очередной раз опомнился слишком поздно. Он начинает ехать в стену сильно раньше — в тот самый момент, когда кто-то в команде уже всё понял, но решил пока не портить атмосферу добра и счастья.
То есть уже понятно, что:
срок освежающе оптимистичен;
требования сырые;
зависимость от соседней команды пахнет бедой;
объём в оценку запихнули, как в чемодан на отпуск — ногой и с молитвой;
а влезем мы только, если вселенная нас любит.
Но вслух это никто не говорит. Мы слышим только:
«в целом, должно влезть»;
«есть нюансы, но не критично»;
«по ходу дела уточним»;
«если не будет новых вводных, то ок».
На мой взгляд, большинство проектов тормозит не разработка. Большинство проектов тормозит вежливость. Одна из самых дорогих привычек в проектной работе.
Что я вообще называю вежливостью?
Вежливость — это корпоративная магия, когда реальность так аккуратно смягчают, что ею уже невозможно управлять.
Когда вместо «мы не успеваем» говорят «есть риски по срокам». Вместо «это не влезает» говорят «потребуется дополнительная синхронизация». Вместо «надо резать скоуп, иначе мы все потом офигеем» говорят «давайте посмотрим, как можно оптимизироваться».
То есть по форме всё очень красиво. Никто не грубит и не токсичит, но по сути все дружно отложили неприятный разговор на две недели вперёд, чтобы он потом взорвался в самой дорогой точке.
Как проект начинает умирать ещё до того, как все поняли, что он умирает
Разберу очень типичный кейс. В нём не было очеивидных проблем: все старались, компетенций хватало, никто не саботировал процесс. Именно поэтому такие истории и опасны: внешне они выглядят абсолютно нормальн.
Есть проект с несколькими потоками:
доработка backend;
изменения на frontend;
аналитика;
согласования со смежниками;
зависимость по API;
и уже обещанный кому-то срок.
Во-первых, требования собраны не до конца.
Во-вторых, по части интеграций слишком много допущений.
В-третьих, смежная команда отвечает в логике «должны успеть».
В-четвёртых, оценка объёма выглядит оптимистично.
И наконец, внутри команды уже есть ощущение, что запаса по срокам почти нет.
То есть зрелая проектная коммуникация в этот момент должна была бы звучать примерно так:
«В текущих вводных срок не подтверждаем.
До прояснения интеграционных зависимостей оценка предварительная.
Либо двигаем дату, либо режем scope, либо отдельно и осознанно принимаем риск».
Но в реальности так почти никогда не происходит. Почему? Потому что у старта проекта есть свой социальный сценарий. И тогда начинается то, что я называю вежливым входом в катастрофу.
Звучат формулировки вроде:
«в целом, план реалистичный»;
«по интеграциям уточним по ходу дела»;
«если коллеги не задержат свою часть, идём в срок»;
«риски есть, но пока некритичные».
В этот момент проект ещё не горит. В календаре всё выглядит прилично. В трекере заведены задачи. На синках никто не ругается. Снаружи всё похоже на нормальный рабочий процесс. Но по факту проект уже стоит на плохом фундаменте: в него встроили безосновательный оптимизм, который никто не готов был оспорить.
Что происходит дальше
Через пару недель выясняется, что:
по API есть ограничения, которые не учли;
часть аналитики требует пересмотра;
одно «небольшое уточнение» на самом деле меняет часть логики;
смежная команда отвечает медленнее, чем хотелось;
разработка начинает оценивать фактическую сложность выше стартовой.
И хотя бы здесь должен случиться момент правды.
Именно на этом этапе зрелое управление выглядело бы так:
пересобираем план;
честно переоцениваем объём;
режем scope;
фиксируем новый baseline;
перестаём делать вид, что ничего не произошло.
Но во многих командах вместо этого начинается фаза организационной дипломатии. Никто не говорит: «мы ошиблись на входе, проект надо переупаковывать».
Все говорят:
«да, есть небольшое смещение»;
«часть рисков материализовалась»;
«ищем варианты компенсации»;
«пока держим дату под контролем»
Последняя фраза одна из самых вредных в проектной коммуникации, потому что очень часто она означает прямо противоположное: дату уже никто не контролирует, но признать это вслух пока ещё страшно.
Что происходит на самом деле
На этом этапе команда обычно переходит в режим скрытой расплаты за чужую вежливость.
Разработка начинает жить в постоянном переключении.
PM тратит всё больше времени на синки, статусы и выравнивание ожиданий.
Аналитика пытается дособрать то, что надо было добить раньше.
Решения принимаются всё позже, а стоят всё дороже.
Все в курсе происходящего, но никто не управляет ситуацией. И да, именно в этот момент со стороны начинает казаться, что проект тормозит «разработка». Но нет. Разработка редко тормозит проект первой. Она первой перестаёт врать.
Почему так вообще происходит
Люди редко молчат просто потому, что «не умеют коммуницировать». Обычно за этим стоят вполне понятные причины.
Основные, по моему мнению:
1. Недоверие к руководству
Во многих командах люди не поднимают сложные темы не потому, что не видят проблему, а потому что не верят, что на неё можно безопасно указать. «Безопасно» для своей роли, своего статуса, для своей позиции в команде или в компании. Никому не хочется быть тем конфликтным человеком, который ломает структуру общего согласия, особенно если уверенность в потенциальных проблемах этого согласия не 100%. Это усиливается социальным давлением: чем больше людей на предыдущем этапе молча провалидировало сомнительную идею или чересчур оптимистичную оценку, тем сложнее начать спорить.
2. Низкая вовлечённость в проект
Когда нет ощущения сопричастности и личной ответственности за результат, легче промолчать, чем заходить в неприятный разговор. Если проект воспринимается как «ну, это не моя зона», то и риски часто воспринимаются так же: вижу, что может быть плохо, но, наверное, кто-то другой это поднимет. Это особенно заметно там, где много участников и размыта граница ответственности.
Все понемногу в курсе, но никто не чувствует, что именно он обязан первым сказать: «стоп, мы идём не туда». В связи с этим очень важно руководителям создавать в команде атмосферу открытости — такую, в которой можно не только докладывать хорошие новости, но и спокойно поднимать сложные темы, задавать правильные вопросы и обсуждать риски до того, как они станут проблемой.
А коллегам и специалистам не бояться выносить такие вещи на обсуждение: у вас часто уже есть опыт и насмотренность, чтобы заранее увидеть негативный сценарий и помочь команде не зайти в него вслепую.
Финальный вывод
За годы работы мне не раз встречались эти сценарии. Поэтому я особенно ценю то, что в моей текущей компании viju.ru мы стараемся такие сценарии минимизировать. У нас есть пространство для открытых обсуждений, дискуссий и даже горячих, но рабочих споров, где можно без страха задать неудобный вопрос или честно обозначить проблему.
Такая среда помогает замечать сложные вещи раньше и не доводить их до стадии, когда за излишнюю вежливость уже приходится платить.