Об искусстве управления людьми написаны сотни, пожалуй, тысячи книг, но ни одна вас не подготовит к тому, с чем столкнетесь лично вы, не учтет всех возможных комбинаций обстоятельств, характеров и вашей собственной психики.
В моей карьере была одна поучительная, на мой взгляд, история, которой я хочу поделиться.
Пролог
2014 год, мне 27 лет, я работаю в компании АйТи Энерджи Сервис — преемнице Главного вычислительного центра энергетики, основанного ещё в 1968 году, что делает ее одной из старейших IT-компаний в стране.
Когда начался новый этап разработки одного из ключевых проектов компании, меня повысили с тимлида до руководителя направления — и я оказался в ситуации, к которой не был готов.
Прежняя версия Системы, на смену которой мы готовили новую вторую очередь, представляла собой автоматизированные макросами Excel-файлы. Ее поддержку вел отдел, который мы называли Старой Гвардией. В основной своей массе его составляли программисты, которые работали в компании еще с советских времен. Самому младшему сотруднику отдела шел пятый десяток. Мы шутили: «Они еще перфокарты застали!»
Часть первая: Слияние
Вторая очередь Системы создавалась в течение 2015 года параллельно с продолжавшейся поддержкой первой. Наша команда и раньше взаимодействовала со Старой Гвардией в других проектах, но со стартом работ над новой системой требовалась всё бо́льшая сплочённость. Мы даже сменили офис, чтобы работать в одном open-space.
Финальным аккордом объединения стало решение руководства встроить прежнюю команду в наше направление — это в один миг удвоило число моих подчинённых (не считая сопоставимой по размеру команды субподрядчика).
Поначалу всё шло хорошо: мы регулярно консультировались с опытными сотрудниками по методологии, своими глазами видели, как идёт поддержка пользователей и какие проблемы сильнее всего беспокоят заказчика. Но чем ближе был запуск новой Системы, тем очевиднее для всех было неизбежное:
No country for old men
Эту неизбежность каждый из нас встретил по-своему. Руководитель Старой Гвардии — волевая женщина, повидавшая немало, — понимала, что всей её команде предстоит адаптироваться, и заранее, без напоминаний, подключалась к новым вопросам. Я же, со своей всё ещё юношеской заносчивостью и недальновидностью, не обладал ни её опытом, ни мудростью: исход виделся мне только один — пережить переходный период и «очистить»штат от ненужных «расходов».
К счастью, вышло неофициальное распоряжение руководства — «после перехода на вторую очередь сохранить как можно больше сотрудников на своих местах». Тогда для меня это значило только одно — обуза! Да ещё какая дорогая: мой внутренний подонок при виде их зарплат, накопленных выслугой лет, не только судорожно считал утекающий бюджет, но и гадко, по-чёрному завидовал.
Часть вторая: Трансформация
Переход с одной системы на другую был похож на ожившие картины Босха. Шутка ли: сотни энергетических компаний со всей страны, две госкомпании со стороны заказчика и Министерство энергетики РФ, которое требовало вовремя сдавать консолидированную отчётность — какими бы сложными ни были сбор и подготовка данных.
Подливало масла в огонь и то, что операторы первой линии поддержки работали в том же помещении, плечом к плечу с моей командой, и каждый новый звонок пронзительным воплем отзывался в каждом из нас.
Надо отдать должное пользователям, которые за это время прошли все стадии горя:
отрицание: не принимали новую систему и просили вернуть старую
гнев: обрушивали тонны проклятий
торг: уговаривали нас ручками поправить искажённые системой данные
депрессия: молча ждали bug-fix
принятие: наконец смирились, что мир несовершенен
смысл: и писали нам стихи
В эти первые месяцы было не до кадровых перестановок — все делали всё. Однако, стабилизировав систему, пришлось решать, как обеспечить задачами тех, кто годами занимался разработкой Excel-форм на VBA.
Первой прошла профориентацию сотрудница, занимавшаяся ранее разработкой аналитической отчетности. В новой системе для этих целей использовался SAP BusinessObjects. На первых порах она оформляла отчёты: вёрстку, форматирование текста и графику. Освоившись в инструменте, она начала настраивать бизнес-логику, а через несколько месяцев мы со спокойной душой доверили ей разработку многомерной аналитики.
Сотрудники с опытом работы с базами данных тоже начинали с точечных правок, а со временем брали на себя всё более сложные задачи — вплоть до автоматизации на уровне БД: писали процедуры, триггеры, оптимизировали запросы.
Но больше всех меня удивила самая почтенная сотрудница, которой шёл уже восьмой десяток (вот уж кто без шуток застал перфокарты). Лидия Никитишна была образцовой советской служащей: пунктуальная, приветливая, бесконечно дружелюбная, иногда даже — казалось — наивная. И при этом, несмотря на возраст, одевалась на удивление разнообразно. Туфли-лодочки разных фасонов, часто на внушительном каблуке, сидели как влитые на совсем молодых стройных ногах, которыми владелица явно гордилась, — а потому носила весьма фривольные юбки, лишь слегка прикрывавшие колени. Летом же наступала пора совсем уж легкомысленных сарафанов. Макияж всегда сдержан и технически безупречен, причёска — как из салона. Ни у кого язык бы не повернулся назвать её бабушкой.
Ведомый своими предрассудками, я до последнего откладывал попытку встроить её в новую среду и внутренне готовился принять непростое решение. Резало по сердцу то, что Лидия Никитишна была невероятно светлым человеком, умевшим словно отражать любой внешний негатив. Тем гаже было ловить себя на мысли, что в моей голове она всё ещё значилась строкой в смете.
Помог случай: субподрядчики, которые поддерживали часть системы на APEX, ушли с проекта, и закрывать это направление пришлось своими силами. Хотя у компании был богатый опыт с Oracle, проектов на APEX никто раньше не делал, так что я решил попробовать. И, boy oh boy, я и представить не мог, насколько успешно это получится. Лидия Никитишна с упорством, которому позавидовали бы молодые, взялась за освоение новой для себя области, и, спустя всего месяц, мы и думать забыли о проблемах в этом направлении — она лузгала прилетавшие задачки, как семечки!
Люди, которых я мысленно уже списал, садились за незнакомые инструменты с азартом, какого я в них и не подозревал, — разбирались, переспрашивали, не стеснялись начинать с азов. Моя роль свелась к малому: быть рядом, подсказать, направить, чтобы на этом пути они не чувствовали себя брошенными. Всё остальное они сделали сами.
Часть третья: Просветление
Первый год поддержки новой системы дал всем нам ни с чем не сравнимый опыт. Первое время две команды очень настороженно друг к другу относились: молодёжь, включая меня, не понимала, чем эти динозавры могут быть полезны; ветераны возмущались, почему шпана указывает, как им работать. Но к осени мы стали единой слаженной командой, где каждый понимал и уважал вклад коллег. Я с неприкрытой радостью наблюдал, как вчерашние студенты трудятся бок о бок с теми, кто начинал на машинах размером с комнату, — картина, которая ещё недавно казалась мне невозможной.
Эпилог
Из всей Старой Гвардии на пенсию пришлось проводить лишь одного сотрудника, который не хотел ни браться за новые задачи, ни отрываться от роликов с одного, кхм-кхм, …хаба в рабочее время.
Лично для меня в этой истории самым важным стало осознание простой истины: мы живы, пока мы нужны. Нет лучшего средства против старения, чем чувство собственной востребованности.
А сегодня эта истина звучит даже громче, чем десять лет назад. В то время и впрямь можно было сказать «IT — дело молодых». Но в эпоху нейросетей куда важнее становятся накопленный опыт и та самая мудрость человека, видавшего всякое, чем виртуозное владение последним фреймворком и скорость набора кода.