Почему Фрейд и квантовая механика объясняют бизнес-решения лучше, чем большинство MBA-курсов
Я пришла в психоанализ из топ-менеджмента в IT. Последние 4 года я развиваюсь в психоанализе: как в частной практике, так и в B2B. Я практик до мозга костей и поэтому все получаемые знания сразу переношу на понятные мне бизнес-структуры. И чем дольше я работаю на стыке этих двух миров, тем отчётливее вижу одно и то же: когда бизнес буксует, он ищет причину не там.
И причина лежит не в стратегии, не в рынке, не в конкурентах.
Картина мира, которую нам продали
МВА стал символом «правильного» управления — не столько образование, сколько язык, на котором говорит корпоративный мир. Если хочешь быть воспринятым всерьёз, ты думаешь в его категориях: ROI, KPI, стратегические сессии, data-driven решения.
В центре этой картины — рациональный субъект: менеджер, который анализирует данные, взвешивает альтернативы и выбирает оптимальное (средневзвешенное) решение. Компания при этом — механизм: настрой правильно процессы и стимулы, и она поедет куда надо. Всего то!
Нассим Талеб в «Одураченных случайностью» пишет, что MBA-образование даёт концепцию ясности и простоты, которую способен понять любой менеджер — и именно поэтому оно не работает в мире, где правят случайность и неопределённость. Люди с этой степенью обучены упрощать проблемы до пары шагов — и именно поэтому «идут к тому, чтобы взорваться на рынке». Он добавляет с иронией, что сам является несчастным обладателем этой степени.
Показательна и другая его зарисовка: советник по трудоустройству в Уортоне рекомендовал студентам указывать в резюме навык игры в шахматы — «потому что это выглядит интеллигентно и стратегически». МВА-шники выпячивают поверхностное знание правил игры как экспертизу.
Проблема не в том, что эта картина мира бесполезна. Она работает — в условиях, для которых создана. Но когда что-то идёт принципиально не так (та самая зона неопределенности!) — когда толковая команда раз за разом принимает разрушительные решения, когда стратегия написана правильно, все графики логичные, а компания несётся на всех парах в стену — эта картина мира просто не видит, куда смотреть.
Ниже я увяжу знания в областях квантовой физики, нейробиологии и психоанализа и покажу то, чего картина из мира MBA увидеть не способна.
Часть I. Квантовая физика: наблюдатель не снаружи
Классическая физика, из которой выросло управленческое мышление, описывала мир как механизм: если знаешь все переменные — можешь предсказать результат. Наблюдатель вынесен за скобки — он смотрит на систему снаружи, как учёный смотрит в микроскоп.
В 1927 году Гейзенберг сформулировал принцип неопределённости: невозможно одновременно точно измерить координаты и импульс частицы. Это фундаментальное свойство реальности. Бор пошёл дальше: частица не имеет определённого состояния до момента измерения. Наблюдение не фиксирует реальность — оно её создаёт.
Для бизнеса это означает, что топ-менеджер, который «анализирует» компанию, уже меняет её самим фактом своего взгляда. Стратегическая сессия — это не наблюдение за реальностью, это её производство. Системы нет отдельно от того, кто в неё смотрит. И поэтому личность лидера и топ менеджера крайне важна, но не в том смысле, чтобы правильно смотреть на графики и отчеты! MBA унаследовала ньютоновскую картину мира — наблюдатель снаружи, система как объект анализа. Квантовая механика разрушила её в физике ещё в 1920-х. В управленческой мысли этот сдвиг так и не произошёл.
Часть II. Нейробиология: решение принято до того, как вы об этом узнали
В 1983 году нейрофизиолог Бенджамин Либет провёл эксперимент, который до сих пор остаётся неудобным фактом для теорий рационального выбора. Мозг готовил движение за 550 миллисекунд до его совершения. Осознанное желание возникало за 200 миллисекунд. Решение было принято нейронными структурами раньше, чем субъект осознал намерение.
Антонио Дамасио исследовал пациентов с повреждениями вентромедиальной префронтальной коры — людей с сохранным интеллектом, но утративших доступ к эмоциям. Они не могли принимать решения вообще. Не плохие — никакие. Тело маркирует варианты задолго до того, как сознание начинает их сравнивать. Без этой маркировки мышление зависает — как компьютер без операционной системы.
Обратите внимание, речь не о людях с повреждениями мозга. Это касается и здоровых людей, тех же менеджеров, которые отключают эмоции— на совещании их нет, мы здесь про цифры. На выходе решение в таких случаях как будто принимается рационально — а на самом деле просто принимается вслепую.
Канеман систематизировал это в модели Системы 1 и Системы 2: быстрое интуитивное и медленное аналитическое мышление. Большинство решений — включая стратегические — принимаются Системой 1. Система 2 занимается их рационализацией постфактум. Встреча с презентацией, флипчартами и матрицами — это нередко именно этот постфактум. Решение уже случилось — где-то в теле, в аффекте, в том, что этот конкретный человек пережил двадцать лет назад. А красивые графики — это способ объяснить его себе и другим.
Часть III. Психоанализ: что происходит на самом деле и как он может помочь бизнесу
Фрейд описал психику как систему, в которой большая часть процессов недоступна сознанию, но активно управляет поведением. Это не метафора и не устаревшая теория — это рабочая модель, которую нейробиология последовательно подтверждает.
Уилфред Бион дал инструмент, который позволяет видеть то, что MBA-фреймворки в принципе не замечают. Он обнаружил, что любая группа — команда, совет директоров, рабочая встреча — всегда существует на двух уровнях одновременно. Один видимый: люди собрались решить задачу. Второй невидимый: то, что происходит между ними на уровне тревоги, лояльности, конкуренции и страха оказаться неправым. В спокойных условиях второй уровень фоновый. Но стоит вырасти давлению — и он перехватывает управление. Группа уходит от тревоги: в поиск виноватых, в пассивное ожидание, в разговоры о светлом будущем, в интриги и прочее токсичное поведение, которое эту группу подтачивает и даже разваливает. Задача не решается. Тревога никуда не девается. Просто никто на это не смотрит прямо: это не задача HR (да и инструментария у них нет), начальство вообще этих веяний может не замечать, начальство видит причину в подчиненных, а подчиненные в начальстве. Одно большое слепое пятно.
Именно здесь находится та поломка, которую не видит стандартная диагностика. Обычный консультант-аудитор смотрит на процессы, цифры, структуру — то есть на первый уровень. Бион же учит смотреть на второй: на то, что группа делает со своей тревогой вместо работы, куда ее размещает и что прячет за нею. Когда это становится видно — становится понятно, почему правильная стратегия не работает, почему умные люди принимают странные решения и почему одна и та же проблема возвращается снова, сколько бы раз её ни «решали».
Но увидеть — это только половина. Дальше встаёт практический вопрос: как создать условия, при которых группа способна смотреть на реальную проблему, а не на графики, за которыми от неё прячется? Ответ простой и неудобный одновременно: нужно пространство, в котором можно не знать ответа. Где никто не оценивает немедленно. Где можно сказать «я не понимаю, что происходит» — и это не конец карьеры. Такое пространство не возникает само — его создаёт человек снаружи, который не встроен в иерархию, не боится этой тревоги вместе со всеми и знает, куда смотреть, когда группа смотрит не туда.
В своей работе я создаю именно это. Цифры и процессы — это уже следствие. Я смотрю на то, как команда думает под давлением, как лидер принимает решения и что за этим стоит, что происходит между людьми, когда ставки высоки. Это другой уровень диагностики — и именно он объясняет то, что стандартные инструменты годами объяснить не могут.
Слепое пятно, которое стоит дороже всего
В своей практике я часто наблюдаю, когда тревога, порождённая зависимостью, превращает источник жизни в источник угрозы. В клинической практике это хорошо известно. В бизнес-контексте об этом почти не говорят.
Топ-менеджер, который бессознательно работает против компании — это не клинический случай. Это нормальная психодинамика в специфических условиях: власть, изоляция, хроническая тревога, невозможность признать незнание. Компания становится объектом, на который направляется всё, что не может быть осмыслено и переработано. Решения выглядят рационально обоснованными. Цифры сходятся. Логика безупречна. А система медленно разрушается изнутри.
Никакой фреймворк не увидит этого — не потому что плохо устроен, а потому что его картина мира не включает бессознательное как операционную переменную.
Почему я пишу об этом
Я не предлагаю заменить финансовый анализ психоаналитическим. Я говорю о другом: когда инструменты работают, но система всё равно разрушается — значит, проблема находится на уровне, который эти инструменты не видят.
Квантовая физика показала, что наблюдатель неотделим от системы. Нейробиология показала, что решения принимаются до сознания. Классический и групповой психоанализ дали язык для того, что происходит в голове топ-менеджера и в динамике группы. Вместе они описывают реальность, в которой бизнес существует. Не ту, которую рисуют на слайдах стратегической сессии.