Собеседование — это знакомство бизнеса и соискателя. Как на первом свидании, обе стороны присматриваются друг к другу и оценивают шансы и перспективы. Недавнее исследование Gallup показывает, что впечатление соискателя от интервью является фактором № 1 при принятии или отказа от оффера. Но если соискатель обычно оценивает компанию интуитивно, для компании это непозволительная роскошь — бизнес ожидает обоснованных, точных и эффективных решений.

Давайте признаем: многие вопросы на интервью задаются просто потому, что «так принято». Давно существует представление, что есть «правильные» и «неправильные» ответы, а собеседование превращается из диалога в его имитацию. Соискатель чувствует себя, как на экзамене, а рекрутер не получает достоверной информации. Всё потому, что бизнес или забыл, или изначально не знал, для чего проводится интервью и, главное, как.

Стандартно, поиск сотрудника совмещает в себе количественные и качественные инструменты.

У количественных инструментов (например, статистического анализа) высокий порог вхождения, но они относительно легко стандартизируются и предъявляют мало требований к самому исследователю. Нравится лично тебе результат анализа или нет, цифры не врут. Это подход hard to learn, easy to master.

Качественные инструменты, напротив, обладают низким порогом вхождения, но их надежность и достоверность результатов зависит от позиции исследователя. Поэтому требования к личности интервьюера гораздо выше, чем к личности, скажем, дата‑аналитика. Easy to learn, hard to master.

Качественная парадигма обманчиво проста, ведь все мы общаемся с людьми и составляем о них своё впечатление. И в этой обманчивости кроется причина кринджа, который, порой, случается на интервью. Непонимание природы коммуникации и роли исследователя в ходе интервью приводит к тому, что на собеседованиях звучат вопросы, которые затем высмеиваются в публичном пространстве. Да и которые попросту неэффективны.

Итак. Интервью — это качественный исследовательский инструмент. В ходе интервью исследователь собирает информацию о собеседнике с помощью структурированного диалога и коммуникативной ситуации (где, когда и в какой обстановке проходит беседа). Цель интервью — получить от собеседника информацию, которая затем будет проинтерпретирована рекрутером.

Я хочу озвучить четыре точки роста, на которые будет полезно обратить внимание даже опытным интервьюерам, не говоря уже о начинающих.

Стандартом методологии качественных исследований является так называемый Большой Вопрос (Big Q methodology). В этом подходе исследователь осознанно формирует исследовательскую позицию через постановку глобального вопроса, ответ на который он будет искать. Каждый вопрос и каждая тема в рамках интервью должны помогать найти ответ на Большой Вопрос, а все лишнее отправляется в топку. Большой Вопрос во многом предсказывает исход интервью; что ты спросишь, то и получишь.

Уже на этом этапе я вижу у многих рекрутеров досадные ошибки. Если изначально рекрутер занял фрейм «чем соискатель НЕ подходит компании?», то на выходе он получит сто причин отказать кандидату. Но ведь изначально задача звучала иначе: «заполнить вакансию»!

Если же четкой позиции не было занято в принципе, рекрутер после интервью получает столь же размытое впечатление о соискателе; что было интервью, что не было его, а только зря время потратили. Интервьюер затем дает оценку по «по вайбу». А соискатели уходят с интервью с вопросом «а что это вообще было?» и плохим впечатлением от HR‑бренда.

Хорошим вариантом Big Q я вижу следующий фрейм: «Кто ты как профессионал?». Такая позиция поможет составить разносторонний и нейтральный портрет соискателя. Другой вариант, чуточку более ангажированный и учитывающий интересы бизнеса: «Что ты принесешь в команду?».

Когда каждый пункт интервью согласуется с Big Q, вести интервью становится банально легче, а результат соответствует изначальным задачам. Если интервью отклонилось от намеченного маршрута, становится ясным, в каком направлении импровизировать. Когда соискатель начинает «играть не по правилам» и «ломать» собеседование, интервьюер, забывший о своем Big Q может хотеть ригидно вернуться к заготовленному сценарию, закончить общение или даже проявить агрессию. Все потому, что человек забыл, куда он ведет беседу и что из нее хочет получить. И наоборот, удерживая во внимании Big Q, любое отклонение от шаблона становится дополнительным материалом для интерпретации.

Продолжить можно списком тем, типажей и идентичностей, которые вызывают у тебя симпатию или же отторжение. Проговорив это для себя, тебе станет понятно, кому ты можешь неосознанно отдавать предпочтение и чей опыт тебе сложнее понять.

Например, если ты всю жизнь работал в найме, а на собеседование придет бывший частный предприниматель, тебе будет сложнее распознать в нем достойного кандидата; его карьерный путь не укладывается в модель, привычную и понятную лично тебе. Каждый подобный разрыв в понимании — это точка роста интервьюера.

К счастью, трудовое законодательство большинства стран мира призывает нас относиться к кандидату непредвзято. Это хороший повод специалисту отказаться от личных предпочтений в отборе кандидатов. В противном случае лучше честно признаться себе, что ты не HR и деньги тебе платят не за компетентность, а её имитацию.

Нет, люди, способные дать достаточно достоверный ответ на такой вопрос, существуют. Но это не тот уровень осознанности и радикальной честности, с которым обычно способен ужиться бизнес.

Ради обеспечения валидности результатов интервью, вопросы следует подбирать такие, чтобы интересующие нас черты соискателя проявили себя косвенно. Например, особенности мотивации можно выявить, попросив рассказать историю преодоления трудной ситуации. Запомните: правда пугается вопросов в лоб.

На вопрос о главном достижении на прошлом месте работы человек ответил «мы достигали всех показателей». Слабый интервьюер продолжит двигаться дальше по списку вопросов, а вернувшись на этапе интерпретации к ответу, задним числом додумает за человека: «Наверное, его вклад в результат незначительный, раз ответ без деталей». Нет, дорогой интервьюер, это твоя недоработка. Разве тебе не интересно, почему человек дал такой короткий ответ? Почему он вместо «я» высказался от лица коллектива — «мы»? Не проявив должного любопытства ты лишил себя достоверной информации. Если быть интеллектуально последовательным, ты попросту не можешь трактовать этот ответ.

Вообще, когда интервьюер сталкивается с коротким или малопонятным ответом, следует попросить собеседника рассказать подробнее. Ведь люди в силу своего бэкграунда и коммуникативной культуры могут подразумевать разное под одними и теми же формулировками. Ожидать от собеседника, что тот говорит на одном языке с интервьюером будет наивностью или показателем низкого профессионализма.

Интервью на собеседовании — это тонкий исследовательский инструмент. Гуманитарные науки уже больше века успешно применяют его для изучения психики, культуры, общества. То, принесет ли интервью результат, напрямую зависит от мастерства интервьюера.

Развитие навыка проведения интервью — это, в первую очередь, развитие личности, оптики и самодисциплины рекрутера. Когда интервьюер ставит себе высокую планку профессионализма, интервью перестает быть формальностью и становится способом получить достоверную и валидную информацию о соискателе.

Вопрос к рекрутерам: какие стандарты интервью вы ставите себе? Как совершенствуете свое мастерство?

И вопрос к другой стороне: замечаете, когда интервьюер халтурит? Какие интервью оставили у вас лучшее впечатление?