Парадокс современного управления: 85% команд уверены в своих стратегических процессах, все выстроено и выверено, при этом 83% из них регулярно не могут договориться о целях. Такие данные обозначили в своих исследованиях Google Project Aristotle и BCG Transformation Pulse. Согласно аналитике McKinsey три из четырёх кросс-функциональных команд "проседают" по KPI не потому что плохо работают, а потому что тянут проект в разные стороны.
Всем привет, я - менеджер проектов Александр Кузьмин и Дмитрий Чубенко, руководитель проектов крупного бизнеса IT-компании Morizo, делимся опытом, как один митап помог крупному ретейлеру синхронизировать работу разных отделов, вытащить на поверхность скрытые блокеры и почему такой формат важен и клиенту, и подрядчику. Наш опыт в первую очередь полезен в ИТ-проектах, но может пригодиться и в других сферах.
Команда двигается по стратегии, но никто не может точно ответить, куда именно
Наша команда более восьми лет ведет мобильную разработку для одного крупного российского ритейлера. Сотрудничество идет хорошо, клиент доволен. Однако, когда пришло время поговорить о планах развития на очередной год, выяснилось, что работающие над одним продуктом подразделения понимают его стратегию по-разному. Казалось, все двигались в одном направлении, но по факту — каждый в своём. Нас пригласили как внешних участников, чтобы помочь объективно посмотреть и на рынок, и на ситуацию внутри проекта.
Формальный аудит здесь не помог бы: проблема была не в процессах, а в отсутствии общей картины. Так появилась идея митапа. Сначала провели комплексное исследование рынка в конкретном сегменте и глубинные интервью с участниками команды клиента. Потом — совместную сессию, на которой вся эта информация была представлена в структурированном виде, а затем превратилась в конкретные стратегические решения.
Что такое митап на базе глубинных интервью и зачем он нужен
Митап в нашем контексте — это рабочая, но неформальная встреча, цель которой синхронизировать команду, выявить скрытые барьеры, расставить приоритеты в решении проблем и сформировать реалистичную дорожную карту развития продукта. Проще говоря, перейти от хаотичных действий к четким шагам, при этом все решения принимаются совместно и без давления на участников.
Ключевая фраза — «синхронизировать команду». Потому что проблема крупных продуктовых команд в том, что у каждого подразделения своё мнение, своя боль и мотивация. И все они убеждены, что именно их проблемы самые важные. В нашем случае речь шла сразу о четырех ключевых направлениях: e-commerce, маркетинг, клиентский сервис и IT.
Важный принцип: на этапе интервью нужно много слушать и мало говорить. Люди должны почувствовать, что их мнение ценно. Только тогда они озвучивают то, о чём в обычных рабочих разговорах умалчивают.
Задачи, которые решает глубинное интервью:
Объективно оценить текущее положение продукта на рынке
Объединить видение разных подразделений
Услышать боли сотрудников, которые не доходят до руководства или коллег
Ранжировать приоритет задач с участием всей команды
Сформировать стратегию и тактику дальнейшего развития продукта по шагам
Как провести глубинные интервью результативно
Всем участникам нужно задавать одни и те же вопросы — без этого невозможно объективно сравнить ответы и выявить как точки соприкосновения, так и расхождения или даже скрытые конфликты. При этом беседа не должен быть сухой, формальной или похожей на допрос, иначе получите ответ по шаблону по принципу "да" или "нет. Главное — чтобы темы обсуждения были едиными для каждого интервью. Если чувствуете, что за ответом скрывается что-то важное, — не стесняйтесь уточнять и просить раскрыть мысль глубже.
«Какие изменения вы бы сделали в приложении, если бы у вас был неограниченный бюджет и неограниченные ресурсы?», «Какие функции приложения, по вашему мнению, приносят наибольшую бизнес-ценность? В каких областях вы видите потенциал для масштабирования?», «Какие моменты при использовании приложения вас раздражают? А что вызывает приятные эмоции?» — примеры реальных вопросов, которые мы задавали сотрудникам ретейлера.
Они иллюстрируют принцип: вопросы должны быть достаточно широкими, чтобы человек мог говорить о том, что для него важно, и достаточно конкретными, чтобы получить сравнимые ответы. Не стесняйтесь задавать похожие вопросы в начале и в конце интервью, иногда это дает потрясающий результат, запускается мыслительный процесс, темы раскрываются полнее, иногда у респондента случаются инсайты прямо в процессе.
Все собранные после интервью ответы, а это могут быть проблемы, вызовы рынка, организационные блокеры, идеи развития, мы сгруппировали в смысловые блоки. Внутри них в ходе совместного обсуждения выделяли первостепенные вопросы:
Ценности — что считают сильными сторонами продукта, что работает эффективно
Ожидания — как разные люди видят развитие продукта
Барьеры — что мешает на уровне процессов и структуры
Идеи развития — конкретные предложения от сотрудников, как достичь желаемых результатов
Если стоит задача разработать конкретные шаги по проектам, можно добавить блоки «Недостатки» с указанием трудностей при использовании продукта и «Где мы сейчас», чтобы отметить, на каком витке развития находится проект. В нашем случае оказалось, что первостепенная задача приложения заключается не столько в продажах онлайн, сколько в удержании клиентов и формировании у них омниканального (в удобном для покупателя цифровом канале от мессенджеров и соцсетей до чат-ботов и приложений) опыта взаимодействия с брендом.
Структура митапа
Митап – это общение, обсуждение и принятие решений. Несмотря на то, что начинается он с презентации вводных данных, нужно быть готовым к диалогу с первой минуты. Разумеется, не стоит забывать про тайминг и структуру мероприятия.
Дальше все отмеченные цели и барьеры зафиксированные в ходе работы мы конвертировали в утверждения, а после – в целевые действия. Потом организовали ранжирование итогового списка по приоритету. Ожидаемо получилось два смысловых блока: организационный (все, что связано с работой команды) и продуктовый (все, что касается развития мобильного приложения). Так из формата вопросов и ответов вырастает четкий всесторонний план действий, который можно использовать для создания годовой стратегии.
Митап полезен и заказчику, и подрядчику
Лояльность клиента редко строится на том, что вы просто хорошо делаете свою работу. Хорошо делать работу — это база, не конкурентное преимущество. Выступая модератором митапа, подрядчик меняет свой статус сразу в глазах всей команды клиента, не только одного контактного лица. Это принципиально: лояльность, распределённая по команде, устойчивее точечных хороших отношений с одним менеджером.
Разница между «нами довольны» и «они помогли разобраться в том, что мы сами не могли сформулировать» — это разница между сменяемым подрядчиком и долгосрочным партнером. Есть и обратная сторона: если провести митап плохо, провал заметят все участники. Ставки здесь выше, чем в обычной рабочей коммуникации, но если сделать все правильно, в выигрыше остаются обе стороны взаимодействия.