Сегодня любому предпринимателю и руководителю высокого уровня хорошо известно, что для того, чтобы добиться значимых результатов в бизнесе, необходимо сформировать стратегию. Стратегия воспринимается как чудесное средство, которое может решить все внутренние и внешние проблемы компании и достичь оглушительного коммерческого успеха.
Увы, на волне своей популярности, стратегирование превратилось в карго-культ: им занимаются люди, которые ничего не понимают в стратегиях, но заявляющие, что «стратегия нужна». В итоге мы тратим много времени, формируем кипу документов, которые потом лежат мёртвым грузом.
Я видел множество попыток разработать и внедрить стратегию развития организации, но очень редко я видел, чтобы что-то действительно заработало. В стратегировании очень много проблем: от целеполагания до обеспечения ресурсами. Но самая главная и неочевидная проблема – это соответствие стратегии корпоративной культуре.
А нужна ли стратегия для успеха?
Думаю, любой модный бизнес-коуч ответит на этот вопрос просто и однозначно: стратегия нужна всем. И если мы посмотрим на любую крупную компанию, подтвердившую свою успешность десятилетиями или даже сотней лет работы, мы убедимся, что у каждой из них есть стратегия.
Однако здесь мы попадаем сразу в две логические ошибки, которые требуют дальнейшего рассмотрения. Первая: это ошибка выжившего. А вторая: парадок техасского стрелка. Обе эти ситуации подробно рассмотрены в книге Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно», и я рекомендую её к вдумчивому прочтению.
Ошибка выжившего заставляет нас смотреть только на тех, чья успешность хорошо заметна в наше время, но мы не смотрим на всё иное множество компаний, кто может похвастаться стабильными и грандиозными результатами в своей рыночной нише, но сама по себе ниша не очень интереса массовому читателю. Не всякий бизнес стремится к состоянию транснациональной корпорации. Можно вполне успешно работать, производя достаточно простой продукт со стабильным спросом, например, детали мебельной фурнитуры, и успех такой компании будет в первую очередь зависеть от организации производственных процессов и работы с себестоимостью, а не от стратегии.
Парадокс техасского стрелка же заставляет нас видеть только современное состояние этих компаний, а не то состояние, в котором их бизнес начинался. Когда мы смотрим на стратегию великих компаний, мы удивляемся, насколько всё чётко там описано, но это описание сформировано уже по итогам ранее успешного опыта работы, и крайне часто бывает ситуация, когда компания начинала с одного продукта, а потом полностью сменила рыночную нишу, и можно ли в таком случае говорить о долгосрочной стратегии? Разумеется, нет. Классический пример здесь – фирма 3M, которая начинала с разработки шахты корунда, а в итоге стала ведущим производителем клейких лент, или фирма Nokia, которая прошла путь от производства бумаги через производство электрических проводов к производству смартфонов и электроники. Таких примеров не то, что много: буквально все мировые корпорации начинались не с того, чем они знамениты сейчас.
Если не стратегия, то что?
Итак, в предыдущем разделе я развенчал миф о стратегии как о «золотой пуле». Но если не стратегия, то что же помогает компаниям становиться великими?
В «Построенных навечно» даётся однозначный ответ: компанию делает великой в первую очередь видение руководителя, воплощённое в корпоративной культуре. Стратегия может меняться сообразно рыночной ситуации или технологическим вызовам, однако культура остаётся стабильной на протяжении десятилетий.
Корпоративная культура – один из мощнейших инструментов стратегического менеджмента. Тем не менее, само по себе понятие "культура" находится очень далеко от менеджмента, а потому в большинстве случаев игнорируется руководителями. Менеджеры стремятся выстроить систему регламентов, бизнес-процессов, ключевых показателей – но потом обнаруживают, что всё работает как-то неправильно, не так, как задумывалось. И причина именно в том, что проводимые изменения не соответствуют сложившейся корпоративной культуре.
С практической стороны, не вдаваясь в философские рассуждения, я определяю корпоративную культуру следующим образом:
● это общие ценности, которых мы придерживаемся;
● это свод правил, определяющий, что хорошо и что плохо, и как вести себя в разных ситуациях;
● это принятый способ общения между сотрудниками и с внешним миром;
● это правила, обязательные для всех;
● это способ определять "своих" и отсеивать "чужих";
● это система коллективных привычек.
Основой корпоративной культуры являются ценности. Именно они позволяют нам отличить плохое от хорошего. Что мы ставим на первое место? Получение прибыли? Стоимость бизнеса? Взаимоотношения в коллективе? Общественную пользу? Технологическое развитие? В зависимости от ответа, мы получим совершенно разные типы культуры, и совершенно разную стратегию развития.
Культура позволяет отсеивать людей, не разделяющих ценности организации. Например, если в организация ставит своей главной целью достижение полезного общественного эффекта, то сотрудник, имеющих только финансовые ценности, в ней не приживётся. Таким образом в коллективе достигается определённая однородность, которая и позволяет всем вместе двигаться к общей цели.
Так почему же культура ест стратегию на завтрак?
Ценности, положенные в основу корпоративной культуры, будут определять качество и направление работы сотрудников. Например, если ключевой ценностью является получение прибыли, то сотрудники будет стремиться к максимизации прибыли, не считаясь с сопутствующим ущербом для общества и экологии. Если ценностью является личный успех, то сотрудники в коллективе будут постоянно враждовать и присваивать себе чужие заслуги. Всё перечисленное выше – тоже ценности, пусть они и носят в долгосрочной перспективе негативный, деструктивный характер.
Ведущие технологические корпорации постулируют среди своих ключевых ценностей непрерывное научно-техническое развитие, вплоть до того, что прямо запрещают продавать товары, разработанные 3-5 лет назад. И это происходит не потому, что они хотят подстегнуть запланированное устаревание, а потому, что таковы их ценности. Старый продукт вполне можно продавать десятилетиями, «АвтоВАЗ» не даст соврать, он может занимать хорошую долю рынка и приносить хороший доход, но почему-то не позволяет совершить качественный прорыв.
Помимо прочего, корпоративная культура – мощнейший инструмент мотивации. Если цели стратегии никак не связываются с ценностями компании, то ни одна стратегия не будет реализована, сколько бы ресурсов на неё не выделялось.
Если корпоративные ценности соответствуют ценностям сотрудника, то он видит смысл в своей работе и готов заниматься ей просто по призванию. Никакое денежное содержание не способно заменить этого ощущения, разве что на время, на очень короткое время. Именно корпоративная культура придаёт работе осмысленность, а сотруднику – чувство сопричастности к значимому делу. Но сказанное мной выше нельзя воспринимать так, что финансовая сторона вопроса совсем не важна. Важна. Но не является определяющей, особенно для состоявшихся профессионалов с высоким доходом, на которых держится любая компания.
Но если всё так очевидно, почему же культура – это последнее, о чём вспоминают при стратегировании?
Дело в том, что культура – это правила для всех без исключений. От разнорабочего до генерального директора. Если на словах постулируется одно, но руководство своими действиями транслирует совсем иное, сотрудники это сразу считывают. И начинают воспроизводить именно то, что видят и с чем сталкиваются. Поэтому заниматься развитием корпоративной культуры формально невозможно. Это нужно делать по-настоящему и искренне. И начинать этот процесс надо с первого же дня существования компании.
Если в организации не сформировалась культура, поддерживающая великие цели, то стратегия этого не заменит. Стратегия будет восприниматься как совершенно чужеродный, чисто декларативный документ, в котором нет практического смысла: это топы развлекаются, отрабатывают большие зарплаты и демонстрируют генеральному вовлечённость, фонтанируя гениальными идеями.
Таким образом, стратегия – это не средство достижения целей. Это лишь средство заявить о целях. Но достигаются они не благодаря наличию ещё одного документа, а благодаря ежедневной работе по выстраиванию корпоративной культуры.
Культура – первична, стратегия – вторична
Можно сделать логический выверт и заявить, что у ведущих мировых компаний стратегия была с самого первого дня работы, просто её не записали в виде единого документа, а воплотили в виде корпоративных ценностей. Но это утверждение очень легко опровергается приведённым выше фактом о том, что продуктовая линейка и цели деятельности компании могут весьма сильно меняться с течением времени.
Кроме того, стратегия – это вполне конкретный документ с направлениями развития, целями, сроками их достижения и ресурсами. Ценности всё же носят характер более общий. Вполне возможна ситуация, когда выстраивая стратегию мы понимаем, что наши ценности ей не соответствуют. Очень простой пример, если мы заявляем о снижении вреда окружающей среде, но при этом в нашем офисе принято выбрасывать батарейки с бытовым мусором. Мы не заботимся об экологии даже в мелочах, так с чего бы вдруг начали заботиться о ней глобально?
Или в стратегии мы заявляем, что наши подразделения будут самостоятельно разрабатывать новые продукты, но в культуре организации не принято проявлять инициативу и нет никакого вознаграждения за неё (а очень часто вместо того есть наказание). Если существует принципиальный разрыв между ценностями и целями, то стратегия совершенно бесполезна. Культура её съела.
В этом случае часть стратегии должна стать работа по внедрению новых ценностей. Однако как часто вы видели стратегию, в которой вообще есть раздел внутренних изменений компании? Так что если вы хотите написать рабочую стратегию, начните с себя.
Что почитать на тему?
Джим Коллинз, Джерри Поррас, «Построенные навечно»
Говард Бехар, «Дело не в кофе»