2026年的春天，对于刚刚登陆港股一年多的傲基来说，似乎比往年都要寒冷一些。

港交所的铜锣余音仿佛还未散尽，一份财报却像一颗深水炸弹，在资本市场激起了千层浪：2025年净利润同比暴跌68%，几近腰斩。

这并非傲基第一次站在悬崖边上，但这一次，似乎格外安静，也格外危险。

投资人高飞依稀还记得IPO前夕那场暗流涌动的饭局。觥筹交错间，他敏锐地察觉到，几位老股东的眼神里，不再是创业者故事带来的兴奋，而是急于套现离场的焦躁。其中一位，甚至已经和国资方谈妥了股权转让的意向。（了解更多故事，欢迎添加微信 xl120429 交流。）

“二级市场不会为这个故事买单的，”高飞断言，“上市后，估值至少缩水一半。”

如今，市场用最残酷的方式，印证了他的悲观。

从“封号潮”的尸山血海中爬出，到站上港交所的站台，再到如今增长神话的骤然失速，傲基的绝地反击，究竟是英雄史诗，还是回光返照？

废墟上的豪赌：10亿续命，All in 家居

时间拨回2021年。封号潮爆发后，傲基的办公室里，供应商的催款电话几乎没有停过，空气中弥漫着焦躁与不安。而亚马逊后台账户里的资金，此刻只是一串看得见却摸不着的冰冷数字。

这不仅仅是生意的停滞，还是资金链的断裂。

跨境电商的命脉向来是现金流。封号潮一来，货卖不出去成了库存，账户里的钱取不出来，工厂要结账、物流要付费、员工要发薪，傲基的资金链瞬间绷到了极限。

就在所有人都以为傲基会像其他大卖一样，在资金枯竭中轰然倒塌时，陆海传却完成了一场惊心动魄的“绝地反击”。

或许是上天眷顾，在危机全面爆发前夕，傲基刚好从老股东手中完成一轮近10亿元的融资。这笔原本用于扩张的资金，此刻成了救命的稻草。

陆海传没有丝毫犹豫，第一时间用这笔钱稳住了供应商，解决了迫在眉睫的崩盘危机。

资金链的警报稍稍解除，很快陆海传发动了一场更为激进的战略转型。

彼时同行都在收缩战线，砍掉非核心业务“活下去”，但陆海传却反其道而行之，他做出了一个在当时看来近乎疯狂的决定：挥刀砍向自己赖以起家的3C数码业务，将傲基的重心押注在笨重、低毛利且被同行避之不及的大件家具上。

在此之前，大件家具不过是傲基庞大SKU库中的一个边缘角色。

陆海传却敏锐地嗅到了其中的机会。床类产品虽然体量尚小，却已贡献了30%至40%的营收，且竞争远不如3C激烈。他决定以此为中心，向梳妆台、书柜、沙发等品类横向延伸，彻底重构傲基的业务版图。

“我们不再讲科技公司的故事，就踏踏实实把家居大件的规模和利润做扎实。”

陆海传，这位骨子里刻着“赌徒式”狠劲的福建商人，接触过他的人，对他的评价无外乎：能力超群、行事果决、手段老练。

有传言称，2020年全球物流价格暴涨前夕，陆海传已悄然与各大船公司、航司签下了年度锁价合同。当行业高峰期来临，同行为一个集装箱支付高达两三万美金时，傲基的成本却锁定在两三千美金，单箱省下近1.7万美金。

到了这一次，All in家居，这是一场豪赌。赌赢了，浴火重生；赌输了，万劫不复。

而让这场豪赌成为可能的，是另一位关键人物——二号位迮会越。如果说陆海传是掌舵方向的“赌徒”，那迮会越就是精于计算的“猎手”。他带领团队，将精细化管理做到了极致。

为了将这种“赌徒”的魄力与“猎手”的精密完美融合，一套高度市场化的组织机制应运而生。

在傲基内部，推行的是阿米巴模式，每个团队独立核算、自负盈亏。这一模式的优势在于启动快、灵活性高，能够在早期迅速扩张业务规模。

具体到执行层面，公司内部推行“赛马机制”。

以物流业务为例，傲基将海外仓团队划分为A组和B组，两组负责人职级相同，均直接向CEO汇报。同时公司鼓励各事业部引入外部合作方，与内部物流体系进行竞价。

这套机制如同一把悬在头顶的达摩克利斯之剑，有效遏制贪腐、倒逼成本优化，让组织在低价赛道里保持持续竞争力。

在品类开发上，不同团队之间可以共享供应链资源，但绝不允许开发相同或高度相似的产品款式。这既避免了内部重复竞争造成的资源内耗，又保留了协同效应带来的规模优势，从而在效率与秩序之间取得了微妙的平衡。

正是这套体系，让傲基能把一张海外卖200美金的床，做出稳定可观的利润。这种深植于组织基因里的成本控制与运营效率，是同行难以复制的核心壁垒，也是傲基从绝境中杀出一条血路的根本所在。

品类转型的成效立竿见影。从2022年开始，傲基的家具家居业务营收占比不断爬升。到了2025年，家具家居及家用电器品类贡献了超过50%的营收，成为傲基无可争议的核心支柱。

曾经那个在亚马逊上卖充电宝的“华南城四少”，已经彻底蜕变为一个专注于家具家居的跨境电商巨头。

然而，业务转型的齿轮虽然开始转动，但资金链的紧绷状态并未彻底解除。随着家居大件品类的全面铺开，仓储和物流的巨额投入像个无底洞，时刻考验着公司的现金流。

2023年上半年，陆海传的行程表里塞满了与各类投资机构的会面，但结果大多不了了之。传统的财务投资人习惯了3C产品“短平快”的周转逻辑，面对家居品类漫长的回报周期和堆积如山的库存，他们眼中的顾虑几乎要溢出来。

最终，靠着陆海传在商界积累的资源，硬是撬动了6亿元国资的入场。（了解更多故事，欢迎添加微信 xl120429 交流。）

这笔钱对于当时的傲基而言，无异于久旱后的甘霖，不仅缓解了现金流压力，还拥有了国资的信任背书。

意外的援手：绝处逢生的两张王牌

Costco的“敲门声”

虽说6亿元国资的注入让傲基暂时稳住了阵脚，但整体业务的复苏仍需一个引爆点。

命运的转折，往往藏在最不经意的角落。恐怕陆海传自己也没想到，当年一笔无心插柳的“模仿”，竟在多年后成为了公司的“救命稻草”。

2018年，小米的一款车载打气泵在国内凭借极简设计和实用功能风靡一时。傲基的团队见状，迅速跟进了一款“借鉴”意味浓厚的产品上架亚马逊。

在当时的3C赛道，打气泵只是个不起眼的边缘配角。由于品类竞争温和，傲基甚至没怎么费心去刷单控评，反倒让这款产品在自然流量中积累了极为健康的用户口碑，避开了封号潮的打击。

彼时谁也没在意这个小玩意儿，直到它在大洋彼岸引起了连锁反应。

当时，美国Costco的采购团队正在亚马逊上进行“地毯式”淘金。当他们看到傲基这款打气泵时，眼前一亮：真实好评，且价格极具杀伤力。经过严格的样品测试后，Costco确认这是一款难得的“质价比”产品。

为了拿到更低的成本，精明的采购们试图绕过傲基，直接寻找背后的工厂。然而，他们在供应链里摸索了整整半年，结果令人沮丧——市面上符合Costco标准的产能，几乎全被小米生态链和傲基自己牢牢把控。

“既然绕不开，那就直接合作。”这是商业世界最朴素的逻辑。

于是，Costco的采购亲自飞抵深圳，敲开了傲基的大门。彼时的傲基缺订单、缺增长，Costco缺货、缺渠道伙伴，双方的需求完美契合，二者一拍即合，直接签下了一笔2亿元的试单合同。

打气泵在Costco的货架上一经亮相，便迅速售罄，市场反响远超预期。

“Costco要什么，我们就做什么。”傲基开始像宜家一样，围绕Costco这类家庭型商超的生态，深耕家居大件，从被动卖货转向主动定义产品。

西邮的往事今生

当陆海传决定将重心押注在笨重的家具家居上时，他面前横亘着一座“大山”：物流。

与3C数码产品不同，一张床、一个书柜，体积庞大、形状不规则，运输成本极高，且极易在途中受损。若无法攻克这一物流难题，傲基的“大家居”战略将只是一纸空谈。

而西邮，正是傲基那张最关键的底牌。但这张牌的诞生，却充满了戏剧性的巧合与时代的机遇。

西邮的故事，最早要追溯到千禧年初的英国。

一位在英国留学的创业者，敏锐地嗅到了跨境贸易的气息，在当地注册了一家仓库。与此同时，他的国内团队在天津起家，做起了家具生意。在那个轻小件商品横扫跨境电商的年代，他们选择了最难啃的骨头。

2015年，这家公司正式转向跨境卖家，试图在海外销售家具。然而，现实给了他们一记重拳。海外消费者对中大件家具的接受度尚低，加上履约成本高昂、周转极慢，这门生意做得异常艰难。

到了2018年，公司资金链断裂，难以为继，不得不寻求出售。

彼时，纵腾也对西邮动了心。但面对西邮开出的3000万元报价，纵腾最终摇了摇头。在那个时间点看来，大件物流还是个无底洞，这笔买卖怎么看都不划算。（物流出海竞争火热，欢迎添加微信 xl120429 交流。）

到了2022年，傲基最终接过了这个“烫手山芋”。它成为了大股东，甚至持股比例超过了创始人，不过傲基仅扮演财务投资人的角色，给予西邮团队充分的独立经营权，不干涉日常运作。

同一年，命运的齿轮悄悄开始转动。

接近傲基的内部人士透露，2020年傲基就已陷入封号风波中，现金流岌岌可危。当时，傲基在宁波有一个专注于大件家具的公司。西邮利用其独特的海外仓储能力，专门为这个公司提供定制化服务，打通了从国内到海外的全链路。

也是在这一年，疫情意外引爆了全球“宅经济”。欧美消费者居家时间变长，对家具、家居用品的需求呈井喷式爆发。

那时市面上的物流商绝大多数都在做小件仓，能够承接大件、异形件履约的玩家凤毛麟角。即便是像乐歌这样的行业老兵，当时也还仅仅停留在“卖家”身份，尚未将仓储能力独立为体系化的业务。

供给缺口瞬间被拉大。西邮的服务优势在这一刻被无限放大，它帮助傲基的大件家具在海外卖爆，2022年仅这一条线就做到了20亿营收。更在傲基最困难的时候，通过高效的物流周转，为公司提供了宝贵的现金流支撑。

如今，西邮已经不再是那个依附于傲基的物流部门，而是一个在行业内独当一面的物流巨头。

虽然西邮的财务数据会并入傲基的财报，但在业务运营上，它保持着高度的独立性。这种关系微妙而充满张力：傲基是大股东，也是大客户。

前面提到，傲基内部实行“赛马机制”。如果事业部的老大发现外部第三方的报价比西邮更低、服务更好，他们会毫不犹豫地选择外部供应商。反之，西邮也可以服务傲基之外的任何客户。

这种“亲兄弟，明算账”的模式，倒逼着西邮必须时刻保持市场竞争力。

从2015年成立，到2019年、2021年分别在香港和深圳设立分公司，西邮已经构建起一张覆盖欧美核心市场的物流网络。

它不仅承接了傲基庞大的大件商品履约，更成为了SHEIN、Temu等电商巨头的认证仓和对接仓。2025年，傲基物流业务的营收约41亿元，同比增长68.6%。

失控的牌桌：当红利变成枷锁

傲基从那场惊心动魄的封号潮中死里逃生，一度被视为业内的“不死鸟”。然而，命运给予的馈赠，早已在暗中标好了价格。那些曾引以为傲、助其浴火重生的优势，在登顶之后，却成了致命的软肋。

低价基因的囚徒困境

傲基的命脉，系于床架、桌椅、柜类这些庞然大物之上。这类产品天生缺乏护城河，品牌粘性极低、溢价空间不足。在消费者眼中，一张床架和另一张床架并没有本质区别，最大的区别往往在于价格标签上的数字。

低价竞争生意就注定了傲基只能走一条最苦、最累的路：在全链条的每一个环节里，如供应链、服务商、人员成本等极致地“抠”出利润。

知情人士透露，由于无法直接转化为销量，像傲基这类传统大卖不愿、也难以高薪引入顶尖的研发与品牌人才。相比于安克动辄百万年薪招募精英，傲基这类公司的薪资体系更接近传统工厂，岗位薪酬往往在三十万便已封顶。（了解更多故事，欢迎添加微信 xl120429 交流。）

这种模式在顺风顺水时，是一台高效的印钞机；但一旦遭遇风浪，它就变成了一具没有防御能力的躯壳。

一位一级市场投资人回忆当初筛选标的时，曾对傲基颇为关注。但深入接触后发现，这类“纯卖货”的公司财务不规范，且自身处于快速发展期，“卖身”的意愿并不强。

“其实资本市场也很难给这类公司高估值。受制于平台规则、缺乏品牌溢价导致的定价权缺失，注定了其盈利弹性有限。市场永远更偏爱那些拥有‘产品+品牌’双重驱动的公司，而不是单纯依赖供应链与运营的‘搬运工’。”

果不其然，2025年当美国的关税大棒精准砸向家具品类，海运成本再次飙升时，傲基苦心经营的防御体系瞬间崩塌。它微薄的利润空间，在刚性上涨的成本面前，薄如蝉翼，一捅即破。

与此同时，曾被视为第二增长曲线的物流业务，也陷入了泥潭。

过去两年，西邮物流激进扩张，新增海外仓面积超400万平方英尺。然而，仓库建起来了，订单密度却没跟上。高昂的租金、折旧和运营成本，像一头贪婪的巨兽，疯狂吞噬着母体的利润。2025年上半年，物流业务毛利率同比下降6.4%。

除了海外仓的发展受阻，傲基在尾程配送服务上同样面临巨大挑战。

业内人士刘源一针见血地指出，仓储是静态的资产管理，而大件配送则是一个极其复杂的动态网络。两者在底层能力要求与行业结构上差异极大，傲基想将尾程做好难度很高。

当然，傲基并非没有尝试改变，而战略上的摇摆与转型不彻底，让傲基陷入进退两难的境地。

在3C业务线上，傲基曾转向车载消费电子，2022年销售额一度达到20亿元。

然而，当它试图效仿安克走线下品牌化路线时，却发现自己“水土不服”。其组织、供应链、人才结构都是为“低成本走量”而生，缺乏品牌打造与产品定义的核心能力。

即便拿下了Costco的大单，本质仍是订单式生产，而非真正的品牌化运营。结果就是，2023年该业务销售额骤降至8亿，折戟沉沙。

公司整体战略也趋于“务实”甚至“散乱”，覆盖家居、服装等多个领域，几乎什么赚钱卖什么，缺乏清晰的聚焦点，难以构筑真正的长期壁垒。

失控的股权版图

在这一切危机的背后，还隐藏着更深层的治理隐忧。

投资人思远告诉雷峰网，傲基的股东结构相当分散。此前，其避开董事会买地建楼，这一举动让投资人颇为不爽。简单来说，投资人可能很难与傲基共同决策，否则凭借当年的股权结构，公司或许有更大的发展空间。

拆分傲基的股权结构，就像是在看一部资本圈的《权力的游戏》。

从新三板定增、A股IPO撤回，到封号暴雷后的救火融资，再到港股上市前的突击入股，十年间，傲基的股权被反复切割。代持、对赌、回购、转让轮番上演，股东数量众多、层级繁杂、利益诉求难以统一。

创始人陆海传的直接持股加上员工平台，总计仅约18%；联合创始人迮会越持股10.41%。两人通过“一致行动协议”，合计控制的投票权不足30%。这意味着，公司的核心管理者并未拥有绝对的掌控力。

更值得关注的是，公司股东结构多元，各方诉求差异明显。

美的、赛维等产业资本寻求业务协同与话语权；员工及家族股东关注稳定分红；而上市前突击入股的股东更倾向于短期套利。不同的目标导致股东会和董事会决策效率受到影响，重大事项推进举步维艰。

此外，陆海传的胞弟陆颂督等家族成员通过多个平台间接持股，利益关联较为复杂，关联交易的核查难度较大，也让外部投资者对公司的治理结构保持关注。

这种股权架构，使得公司的控制权稳定性面临严峻考验，一旦核心管理者出现分歧，或外部股东联合行动，公司的治理结构可能面临挑战。

结语

傲基的故事，是一代跨境电商卖家的缩影。

它踩中了时代的红利，凭借强悍的执行力、极致的成本控制和精准的现金流管理，在行业“大逃杀”中活了下来，并完成了资本的跃迁。它证明了“卖货型卖家”的生存韧性。

但它也暴露了这个模式与生俱来的痛点：粗放的管理、薄弱的品牌基因、对平台的深度依赖，以及一个始终模糊的资本故事。

如今，站在港交所的聚光灯下，傲基的股价却令人大失所望。这不仅仅是市场的惩罚，更是一个时代的拷问。

当市场经营环境裂变，当同质化竞争成为常态，仅靠卖货和压成本还能走多远？

这家曾在行业废墟中站起来的公司，能否迎来新一轮真正意义上的突围，仍待时间给出答案。

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注：文中高飞、刘源、思远等人名均为化名。（雷峰网(公众号：雷峰网)）

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