以前看不上的物业管理生意，如今中字头地产央企却抢着干。

近日，大悦城发布公告称，公司董事会同意对现有组织架构进行调整和优化。调整主要有两个方面：整合多个业务板块、撤四大区设七个城市公司。

具体来看，商业事业部、物业事业部合并为大悦生活，产品中心、营销管理部合并为开发事业部，产业与写字楼管理部更名为产业发展事业部,战略运营中心内控与信息化组独立为数智化中心。

为什么要做调整和优化？大悦城称，通过整合业务板块、优化城市布局、缩短决策链条等方式，把服务从单一空间延伸到商场、社区、写字楼、产业园区等领域。

显而易见，大悦城的业务重点，从地产开发转移到了物业管理服务上。

不只是中粮集团旗下的大悦城，中国中铁、中建集团、中交集团三家央企，也在近段时间纷纷转战物业管理服务业务，一边在经营决策、组织架构上向这块业务倾斜，另一边开始在市场大举围猎物业管理项目。

在物业管理服务爆发“撤退潮”、讲究“价值互换”的当下，做惯“甲方”的中字头央企，如何进行身份转变？

01.都想孵化一个“华润万象”

大悦城很早定位为“卓越的城市运营与美好生活服务商”，但对于物业管理服务，却始终没有做好“全力以赴”。

在中粮集团的规划中，商业运营、住宅开发一直是大悦城的两条发展主线，2004年以“买买买”扩充商业版图，2007年成立主要发展经营持有型物业的物业投资部，2012年以“借壳上市+资质注入”方式将商业运营业务完成香港上市。

可惜，商业运营开局即巅峰。北京西单大悦城、朝阳大悦城、上海静安大悦城、成都大悦城……大悦城商业的高光时刻，基本在2015年以前，之后很多一段时间都是“吃老本”。

直到2021年，行业周期转动，大悦城开始谋求改变——推动商业运营轻资产管理输出策略，运营项目逐渐增加。

到了2024年、2025年，中粮集团进一步合并地产平台，包括组织架构和人员布阵。同时，大悦城将商业管理中心分拆独立为商业事业部，寻求提升商业运营服务能力。

这些经营调整，只是拔高了商业运营业务的内部地位，在经营层面，大悦城的决策链仍有点滞后。

但这次转变还是收获了一定的效果。2025年，大悦城购物中心销售额同比增长15.5%至463.7亿元，客流同比提升22.7%至4.49亿，平均出租率94%，下滑了1.1%。2025末，拥有在营商业项目37个，商业运营面积约388万㎡。

尝到甜头的大悦城，这次很果断地“向内砍一刀”，直接合并业务部门，也砍掉了大区层级，改为总部直管城市公司，缩短决策链。同时，有市场消息传出，城市公司也在进行人事重组，很多区域员工将面临去留选择。

说白了，大悦城对于住宅开发业务以前还留有一丝幻想，这也是一个历史遗留问题——中粮集团在商、住之间一直摇摆不定。如今，业务主线十分明确：全力押注商业运营。

中粮集团也不再“死磕”华润万象的商业大区制模式，而是要让大悦城走一条自己的道路，或将合并的“大悦生活”孵化为另一个“华润万象”。

不只是中粮集团，中交、中铁、中建三家万亿级央企，集体抢着布局物业管理服务业务，都想孵化一个“华润万象”。

02. 地产央企集体抢物业的活干

6月15日，中交地产正式更名为“中交发展”，通过母公司中交集团债务重组、整合物业管理资产方式，正式从地产开发转型到物业服务、资产管理和运营等业务。

业务重组只是一个开始。考虑到与绿城服务同业竞争的问题，中交发展走了纯轻资产运营路线。相比母公司注入资产，第三方拓展更加考验公司的物业管理服务专业能力和品牌影响力。

所以，中交集团对新平台进行了一场高管大换血。

很早之前，中交发展便开始引入经验丰富的职业经理人，包括龙湖物业原总经理曾益明，担任公司董事、总经理；在王尧突然辞任中交发展董事长后，又委任两位“龙湖系”出身的高管葛玺、冯锐为公司副总裁。

曾益明、葛玺、冯锐，擅长的领域分别是工程运营管理、成本控管、物业增值服务。如今，中交发展成为了“龙湖系”的新阵地。

确定业务主线之后，中交发展也开始在市场上进行围猎，2025年物业服务、资产管理与运营收入同比增长43.37%至12.9亿元；毛利率15.66%，有所下降。

中交发展也坦言，公司的创新业务尚处于探索期，标准化体系运用不成熟，规模效应未能及时释放。所以，2026年至今也仅新增3个项目，包括弘源资产两个物业服务项目，以及张家口桥东区城市道路环卫项目。

拓展缓慢，意味着中交发展未来可能很难追赶上其他地产央企的脚步。相比之下，中铁、中建推进物业管理服务业务的速度，更加凶猛。

6月18日，中铁全资子公司中铁诺德公布了一份成绩单，“618”经营大促期间一举中标7个物业管理项目，包括安徽城市管理职业学院、北京丰台医院、大兴黄村镇一处安置房、山东历山监狱等物业服务项目。

中铁诺德和中交发展的经营历程很类似。2023年3月，中铁谋求产业转型升级，提出“投建营”一体化经营思路；3个月后，通过整合重组物业管理服务、生活服务、商业管理等业务子公司，组建了综合运营平台中铁诺德。

据笔者初步统计，2023年至今，中铁诺德在青岛、广州、太原等地，合计拿下超过40个物业管理、城市环卫、医院后勤物业等服务项目。

相比中交、中铁，中建集团重点发力城市运营服务业务，且来得更晚一些。

中建“八子”中，中建七局早在2021年便拿下首个城市环卫项目；中建五局在2023年3月开始布局城市运营领域；到了2025年，中建一局、二局、三局、八局则纷纷拿下城市运营服务项目，中建四局在2026年4月才填补空缺。

其中，中建八局最快从战略层面“抢跑”，于2025年5月整合地产、投资、运营业务，将“中建八局投资发展公司”更名为“中建八局城市运营公司”。

官方信息显示，目前，中建八局城市运营公司累计服务城市12座，服务道路超400条，服务面积超1000平方公里，物业服务管理面积约2700万㎡。

但当4家地产央企集体抢物业的活干时，行业却已转入新的发展轨道。

03. 生意讲究“价值互换”了

为什么地产央企集体抢入物业服务赛道？

中建集团的重组是一个典型例子。

2026年初，中建将“自下而上”的监管模式改为“自上而下”的管控模式，并对“八子”进行大范围重组。比如总部财务部和金融与专项资产管理部合并为财务资金部、区域总部数量从12个缩减到8个、成立项目督察组，以及各工程局重叠业务和板块统一归拢管理等。

中建重组的目的很明确：整合各局分散的资源，避免内耗。

关于集体挤入服务管理业务赛道，一位中字头地产央企内部人士表示，“以前一直有，现在主业不好干，要转型去搞服务搞管理了，都在求生存。中建的经营转变反而是最快的一个。”

只是，当下物业管理服务行业已经过了比拼规模的阶段，对于物业服务公司而言，生意越来越难做了，因为很难再“躺着赚钱”。

国家顶层规划体系层面，物业服务提质被写入“十五五”规划中，明确定调物业行业要走高质量发展道路，物业服务不再是看门和清洁，而是要转向城市服务商，延伸到城市更新、基层治理和民生保障。

微观层面，居民对物业服务的满意度正在下滑。中指研究院报告显示，2025年全国物业服务满意度降至72.9分，业主缴费意愿在下降，对应的企业物业费收缴率也下降了4.54%，物业公司面临着营收增速放缓、利润承压等挑战。

物业服务，变成了一个双向选择。业主选择高性价比且令自己满意的物业公司，物业公司也回归理性扩张，挑选高净值或可通过增值服务创收的社区，以及主动撤出难以正常经营或处于亏损状态的项目。

于是，全国范围内爆发了“物业撤退潮”。

中指研究院统计数据显示，2025年至2026年3月，全国住宅物业项目撤退社区案例达到212个，集中发生在苏州、重庆、合肥、南京、成都、武汉、杭州、徐州等城市，涉及绿城服务、中海物业、保利物业、滨江服务等物业公司。

尽管相比住宅领域的物业服务，商业运营、城市运营等领域有着更可观的利润和稳定的账款回笼预期，然而，“提质”的主线依然没有发生改变，特别是在当前市场环境下。

商业运营、城市运营，都在讲究“价值互换”。

克而瑞物管调研报告指出，2025年，商业运营和资产运营管理面临着“甲方预算持续紧缩”与“资产保值增值诉求明显上升”的双重难题。其中，61%的企业设施管理预算下降，同比增加 16%。办公楼宇高空置、园区去化压力下，甲方对资产保值增值的诉求同比上升11%。

城市运营同样如此，要求物业服务公司提升效率的同时，也要通过城市空间改造、内容和价值运营，注入活力和灵魂。

换成大白话就是：钱少事多。

在工程、地产开发领域做惯甲方的地产央企，做物业服务只能算得上新秀水平。

透过中交、中铁、中建等项目拓展也不难发现，几乎是后勤服务、城市环卫等基础物管服务项目，想要通过增值服务、情绪价值创收创利，显然有很长的路要走。包括已在商业运营有所布局的大悦城，同样如此。

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