在中国硬科技公司里，大疆是一个极为特殊的存在。它既被视为产品主义的圣殿，又因为这些年内部管理风波、内部中层被投资圈哄抢怂恿创业，以及影石刘靖康和拓竹陶冶时常喊话大疆创始人汪滔等事件，反复成为焦点。

从这家公司走出来的人，已经在割草机、3D打印、户外储能、人形机器人、吹风机、桌面级CNC等十几个细分品类上各自开枪，做出了一批几十亿上百亿营收的公司，并和汪滔成为竞争对手，构成了一个值得严肃研究的「大疆系」创业生态。

我们把对话交给了林源——这位2012年前后加入大疆、做过云台和行业应用、亲历了大疆从天使轮挣扎到全球巨头的早期核心研发。

这位自述离职时是大疆专利最多的技术骨干，后来创办了主打便携高速吹风机的物种起源，并还有一个go big的滑雪硬件正在酝酿。

十年时间的距离感，加上仍身处硬件创业一线，让他对大疆的回望与判断既有温度又有犀利感。两小时聊天，聚焦在这几个话题上：大疆是怎么成长起来的，它的方法论究竟是什么，它的人才如何在外面开枝散叶，以及它接下来还要面对什么样的战争。

01 亲历者视角下的大疆：从婴儿期到全球巨头

林源加入大疆是在2012年前后。今天回看那个时间点，大疆已经成立六年——但当时还处在一个随时可能挂掉的状态。

「前五年大疆其实一直在挣扎，」林源回忆，「经常会有现金流非常紧张、甚至发不出薪酬的阶段。」早期大疆只做航模市场里的某一种型号的飞控，市场极小。林源的哈工大师兄那一批人已经离开，新一批哈工大学生加入，构成了后续主力。

直到Phantom一代准备上市，大疆才真正完成从专业航模到消费级整体方案的关键跃迁。林源去的时候正卡在大疆成为亿元级营收公司，有了初代拳头产品的时间节点。

他后来在行业应用方向开疆拓土，参与了经纬系列、大疆机场第一代等项目。林源离开的时候，机场已经可以做到飞机没电后自动更换电池、连续飞行72小时。

林源是这么描述大疆当时成长速度的：「我在大疆那几年（2012-2016），每年我都觉得这是一家新的公司。直到我离开时，大疆已经明确有了稳固市场地位。」

那时候的大疆是什么模样、什么氛围？

林源回忆，他刚去的时候很多研发还是专科生，大疆第一个博士生是陶博（拓竹创始人陶冶），大概在林源入职之后半年加入。等林源离开的时候，大疆已经非常国际化了，平面设计的大姐是俄罗斯人，工业设计负责人是韩国人，公司已经有100多个博士了。

这种进化背后是一个自循环的飞轮——好产品带来利润，利润反哺研发、营销与人才密度，更高密度的人才再做出更好的产品。

大疆从一开始就有一种反常：Mavic的产品经理原是微软员工，被汪滔跑去滑雪场上挖来；林源自己当时的产品经理则是一位医学博士，因为热爱航模，是汪滔在展会上发掘而来的。还有一位吉尔吉斯斯坦人，本来是做外语客服的，汪滔发现其逻辑性不错，就调去做了市场的某个负责人。

不拘一格用人才，是这家公司早年的画面。

关于汪滔这些年有什么变化，林源这么总结：

首先是顶级产品经理。大疆对消费和无人机的产品定位非常准确，产品线研发非常收敛而不贪心。

其次是对商业战争的感知力。以云鲸张峻彬作为参照系：「很多公司的老板他是产品经理，在真的面对残酷竞争和商业化的时候，是不够决绝的。大疆是尊重竞争的，比如今年和Insta360，大疆是很认真在跟他竞争的，并没有说看不上对手。」

再其次是培养人。外界总是把大疆和「独断」、「气氛压抑」绑在一起，但林源给出另一种视角：「为什么大疆系出来这么多优秀人才？那肯定是这些人在大疆体系有足够自由度去成长。」很多人在大疆的轨迹横跨研发、产品、供应链甚至市场，林源就是从研发出身，后来连产品详情页都自己写。

而关于「大疆联创」是谁，一直是一个谜。

根据深圳创投圈资深老同志张海春的考古，市场上流传得最广的两位「联合创始人」，一位是马墨，创办了深研生物，做CGT（Cell and Gene Therapy）行业。

深研最艰难时汪滔出手相救，大疆名列其股东名单——海春认为这可能是大疆对外投资最成功的案例（目前估值小几十亿人民币）。

另一位是石头哥，后在B站做自媒体享受生活，但近期又重新创业了，仍是飞行器方向。

在林源看来，大疆曾经在早期有三个老板，并非上述二人（留言区可猜猜是哪两位）但很快就收敛成一个，「我去大疆的时候有三个老板，但后来毫无疑问只有汪滔一个老板。剩下的算是早期一起奋斗的前十前二十的骨干。那个时候大家很多刚去都是学生嘛，谈不上存在联创这种与汪滔平行而立的感觉。」

林源在职时核心产品经理只有两位——涛哥与铭钰。市面上各种几大产品经理的说法更多存在杜撰成分，或者很多人并非同一时期的。

「产品经理本应像一个导演，而大疆很多产品经理有点像执行导演的感觉。导演更主要的是把不确定性收敛成确定性，最核心的是他起心动念想做的东西；执行导演更多的是在他起心动念之后，把执行细节做到位。」

因此，大疆有且只有汪滔这一个真正意义上的「导演」。这也是为何市面上总流传着汪滔是孤家寡人的传说。大疆成于汪滔的独断和不近人情，但这一点到后来，也让汪滔自己有些困扰，引发汪滔很多反思、自省，学会“近人情”被他视为个人最大成长。

02 大疆方法论

从大疆离开的人，很多人在延续使用大疆方法论，而取得了成功，那么，什么是大疆方法论？

「供应链、渠道、品牌、研发——一个做得好，能做到（营收）几千万到几个亿，两个做得好能做十几二十亿，三个做好能做大几十个亿，四个做得好能做100多亿。中国大量企业是做供应链和渠道逻辑出身的，因为这两个方面有确定性。」

林源的框架是：小米系是典型的供应链成本逻辑，Anker安克是典型的渠道大卖逻辑，宝洁系是品牌逻辑，而大疆是研发逻辑。品牌和研发是没有确定性的，很有可能投一个亿下去，最后方向错了或没砸出结果。中国大部分公司没那么富裕，所以很少有公司按品牌和研发这两个路线生存下来。

那大疆是怎么扛过来的？答案是它「不计代价」做研发——而这种舍得在执行层面是反人性的，林源自己亲历过一次。

那是云台电机的减重项目。当时主流方案是瑞典maxon电机，一个电机要几百块，最关键是货期很长，从下单到货回来要几个月，没办法在供应链上控制交付。林源接到任务是大疆自己要干一款出来。云台电机的核心约束是「轻」——飞机带不动重的东西。

林源大概花了一个半月时间，把它从原来的八九十克做到了将近50克。把能抠掉的重量全抠掉了，已经做到自认为的极致了。结果，汪滔过来一看，说「做到30克」，然后就飘飘然地走了。

林源形容那个瞬间说：「那一刻我是很崩溃的」，最终他把电机减重到了40克左右——还是没到30克。

不计代价，不设置deadline，做到极致再推向市场，哪怕员工们认为已经做到极致了，但在汪老板那里，很可能还不够成熟。

「大疆内部有非常多项目做了五年以上还没有上市。基本上我们觉得它的成熟度已经可以上市了，到它真正上市，还要再过两到三年才会上，甚至这一代就不上了。」

林源举了几个例子。运动相机：早期就已经能对标GoPro，但真正面市晚了五年。「如来」遥控器：当时大疆产品以神话命名，飞控叫悟空、哪吒，主机叫筋斗云、风火轮，遥控器英文Ruling、中文叫如来——这个产品做了两到三年，已经非常成熟，非常不错了，结果最终没有上。

为什么会这样？大疆有位吉尔吉斯离职员工播客标题总结得很恰当，这位离职人原来是大疆市场，后来去了正浩，其播客标题是——「大疆教会我卓越，正浩教会我平庸。」 主要说的是在大疆，很多东西如果没有达到标准会不断去做，不会考虑成本，不计代价；在正浩可能差不多到时间了，七八十分就可以先上了。

因此，林源把大疆称为「国内少有的有浪漫主义产品研发精神的公司」。

比如在大疆内部，陶冶曾经还讨论过做一做戴森式吹风机，就被汪滔以「离主业太远」否决，汪滔还是想创造出一个新物种来，不太愿意做别人已经做好的「平替」。

03 大疆系与小米系

大疆系出来的人，正在重新定义中国硬件创业版图。

林源有一个暴论：如果大疆从最初就对每一位优秀离职创业者都盲投500到1000万，再用自己的供应链、渠道去赋能，那大疆的体量至少是现在的10倍。

最近这件事终于开始发生了——大疆刚投了一家全地形车的公司。「本来就应该这样，人都有成长的诉求，并不是离开了就是敌人。这个市场足够大，大家是曾经的同行者，很多时候是有共识的。山大到一定程度，上面一定会长出生态——当一个组织大到一定程度，你不想成为生态都不行了。」

目前的大疆离职创业者，分为老中青三代人。

第一代是2016到2018年前后出来的，包括林源、宇树王兴兴、正浩王雷（宇树正浩分别是2016年和2017年成立）。

「我们那个时候比较惨，整个资本市场并不认可大疆方法论，宇树也长期缺钱。」林源说，「我接触的投资人，几乎全都想让我们做徕芬那种平替戴森的逻辑，但我们并不想。」

魏基栋当时也是从智能车库、底盘业务艰难起步——「大家都在艰难地做生意，自己养活自己。」（魏基栋是DJI RoboMaster业务第一任负责人，后创办库犸动力专注割草机赛道）

第二代是2020到2021年出来的。林源称这一代为他「最羡慕的一波」——前面正浩们已经跑出来了，资本市场开始认可大疆方法论了；同时大疆内部正好做了一轮调整，最能打的一批人释放了出来。

魏基栋是在这个时间点坚定拿融资做割草机，拓竹的陶冶也是这一代。在整场访谈里，林源爱说：「我不羡慕汪老板，我最羡慕的其实是陶博的处境。」——人对、方向对、钱到位，没吃过苦头，没走过弯路。

林源在拓竹成立之前还专门拜访过陶冶，后者那时还在IDG。他形容，陶博很多事情想得很清楚，所以这个事情也做得很顺利，是没有走特别大弯路的。

大疆离职员工出来做什么方向比较容易成功？

人才匹配度决定成败。RoboMaster以底盘见长，所以魏基栋、陈逸奇做割草机有天然优势；陶冶做流体出身，做3D打印顺理成章；王雷原是电池负责人做户外储能合理，出身自带方法论。

第三代是最近一两年出来的。林源态度就偏谨慎了：

最近这一波投资人开始怂恿大疆中间层出来创业，说出来无论做什么就投，甚至出现了一些为了做项目而做的项目，显现出一些激进的倾向和投资人的fomo心理。但从产品经理角度看，这样的东西也能拿这么多钱，「有点不妥当」。

背后结构性原因是，最近这一波出来的人，加入大疆时公司已经很大了——他们是体系的「参与者和使用者」，没有看过全貌，也并没有太多leader经验或综合能力，可能只是一个大厂员工而已。

时移世易，资本市场早期极度偏爱小米系，因为它能用一套成熟的成本逻辑和大单品策略，把任何品类迅速做到几千万到几个亿营收。

徕芬就是典型的小米系打法。

小米系和大疆系对比来看，都属于注重产品、很喜欢聊产品的公司和生态。

但也有区别，「小米系更主要依赖于成本优势和整个吞吐量起来。但一个体系所有工程师、销售人员认为我们主要以卖平替为主，那很难说这一条线柔软度增加了30% 但成本增加了两倍，此时如何取舍呢？」

不断把产品做到相对低成本，但性能能达到百分之八九十。长期下来，一个组织会习惯「80分就够」，而不追求95分的卓越，那么组织就会失去定义品类、定义高端的能力。

另外，硬件公司不像手机那样有软件服务和粘性收入，最后利润会被投流成本和平台抽成摊平。林源举了一个让他至今觉得可惜的例子：「睿米好像近些年已经做了6亿营收，但却依然宣布解散。这就很可惜，也有很优秀的产品，但可能算下来最后没有利润。」

小米系跑出来的公司大多最终都要做品牌独立化、向上做高端。但早期依赖小米做高性价比迅速冲量的基因，让它们很难做特别深度的研发。会有点「由俭入奢易、由奢入俭难」。

04 未来战场

聊完过去，也聊聊现在和未来。OPPO、vivo等手机厂在2026年会大举入局Pocket手持云台影像品类，这是大疆面对的最直接的战争。

林源的判断是，整个Pocket市场会显著扩大，大疆市占率会下降，但仍稳居第一。

理由是，「手机厂更多是一个系统的整合，依赖于供应链。在模块层面更多基于现有方案。而大疆在很多层面比如芯片上面都是自己定制的，研发的深度和厚度是更好的。」

林源说，「根据我对大疆的理解，Pocket 5可能都已经做得差不多了，Pocket 6可能已经做了一半了。大疆的产品不可能今天开始应急去对市场竞争做出反应，所有动作和思路至少是两年前都已经定完了。」

对于「消费级无人机走到头了吗」？

林源对此持不同意见，「消费级无人机或航拍，本质就是一种飞行的影像设备，它的保有量未来至少是可以对标单反相机的。今天全世界有大量的人是没有看过大疆无人机拍出的影像和空中视角的，还有非常大的市场空间。」

加上行业应用（百亿规模、农业机械化「才刚刚开始」，理论体量应对标拖拉机级别）、未来载人飞行等新形态，无人机应用生态远未到头。

这场访谈最终呈现的，是一位亲历者拉开十年距离后所做的一次回看。从汪滔的产品哲学，到大疆系三代创业者的命运分化，再到与小米系、追觅系的方法论对照——它构成了一份关于中国硬科技公司「如何成为可怕存在」的田野报告。

这场聊天，还顺带有了一个成果，可以立此存照，林源预言：十年之后，任何一个消费电子品类前五名至少有三名是中国的品牌——指的不是贴牌，不是出货量，还包括品牌影响力。