文 | 定焦One（dingjiaoone），作者 | 李梦冉，编辑 | 魏佳

2026年，山姆动作频频。

近期，山姆宣布在山东青岛和济南两地同步开店，一个省两城市同时落地，在山姆三十年的中国拓展史里并不多见。入华前二十年，山姆才开出十余家门店，而仅2025年便新开10家，进入2026年，更是跑起来了。

山姆的母公司沃尔玛，同样也在“加速”。

4月，沃尔玛在成都开出“新一代门店”。从货架动线到场景分区，沃尔玛也在忙着改造。据悉，2026年全国将有超过100家沃尔玛门店完成改造升级，并同步新开5-10家此类大店。

在5月21日发布的2027财年Q1报告里，沃尔玛总营收1778亿美元，同比增长7.3%，高出预期；其中沃尔玛中国，实现净销售额80亿美元（约合人民币544亿元），较上年同期的67亿美元同比增长22.3%。

这件事发生在一个残酷的背景里。过去十年，中国零售业经历电商冲击、疫情重压、消费分级，大卖场时代的旧神一个接一个倒下：家乐福基本退出中国，永辉深陷亏损，高鑫零售贱卖。沃尔玛凭什么还活着，而且活得还不错？

把它入华三十年来的历史摊开来看，沃尔玛真正难以被复制的，是一种主动自我颠覆的能力：它用山姆颠覆了大卖场，又用全渠道重构了山姆，每一次转变都发生在前一个模式开始衰退之前。

而支撑它敢于这样做的，是大卖场和山姆会员店两条业态并行，一条线的经验可以改造另一条线。这是它的竞争对手从来没有拥有过的业务结构。

但这不等于无懈可击。山姆在快速扩张中正在稀释那个让中产愿意续卡的核心承诺，大卖场的改造成本高昂且难以规模化复制，地缘政治始终是沃尔玛供应链上悬而未决的变量。

沃尔玛在中国的故事，是一个关于耐心和自我否定的故事，也是一个远没有结束的故事。

01.大卖场的残局里，一份另类的成绩单

2025年1月1日，新年第一天，阿里巴巴发了一条公告。它宣布将持有的高鑫零售全部股权出售给德弘资本，交易价格约131亿港元。七年前，阿里为了拿下这家大润发母公司，前后砸进去超过500亿港元。这笔账，怎么算都是亏的。

这条公告没有激起太大的浪花。对于关注中国零售业的人来说，这只是一个迟到的句号。大卖场的故事，早就写完了。

过去几年，中国大卖场业态经历了一场溃败。

永辉超市自2021年起由盈转亏，五年累计亏损超120亿元，一度寻求胖东来帮扶，直至2026年第一季度才勉强止血。高鑫零售在2022财年至2025财年累计净亏损达18.3亿元，被德弘资本收购后的首个完整运营年度，2026财年其营收634.4亿元，同比下滑11.3%，净利润则直接由盈转亏。家乐福已基本退出中国市场，其官方微信公众号“家乐福中国”也已更名为“客优仕cacious”。

这场溃败有着共同的剧本：电商把流量抽走了，社区团购把生鲜生意抢走了，消费升级的人有了更好的去处，消费降级的人跑去拼多多。大卖场守在原地，发现自己两头落空。

在这场残局里，沃尔玛中国的表现显得另类。

2026财年（2025年2月1日-2026年1月31日），其净销售额246亿美元，折合超1700亿元人民币，同比增长超过23%。这已经是它至少连续三个财年实现双位数增长，且增速持续加快。沃尔玛全球CEO也曾在多个场合对中国市场表现给予高度评价。

但沃尔玛中国同样在关店。从2019年至2025年末，沃尔玛大卖场门店数已从420家减少至261家，降幅达38%。关店的速度和规模，和永辉、大润发并无本质区别。

同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？

把沃尔玛中国的收入拆开来看会发现，2026财年，山姆会员店全渠道销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收。沃尔玛大卖场及社区店业态全年销售额约306亿元。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过20亿元，是普通大卖场的数倍。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成绩单。

但山姆是结果，不是原因。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没起飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？

02.三十年，大卖场的三次颠覆

2026年，是沃尔玛进入中国第三十个年头。

1996年，沃尔玛进入中国，在深圳同时开出一家购物广场和一家山姆会员店。这个布局本身已经和同行不同，家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线。

只是开局并不顺利，进入中国的前十年，沃尔玛在华长期处于亏损状态，门店数量长年不足80家，山姆更是几乎无人问津。

转机发生在2006年。陈耀昌上任中国区CEO，此后五年的关键词是“扩张”。

他上任前，沃尔玛在华门店数量不足80家，到2011年他离职前，这个数字已超过200家，速度远超同期家乐福每年20至25家的开店节奏。此外，陈耀昌主导了对当时华南地区最大本土超市“好又多”的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络，是快速扩张的重要跳板。

2007年，沃尔玛在中国开出第100家门店，2010年门店数量超过家乐福，2011年销售额也超过家乐福——当年沃尔玛和好又多总计560亿元，家乐福为452亿。

图源 / 沃尔玛官网

规模有了，但代价是管理失控。2006年到2011年9月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚21次。2011年，重庆多家门店贩卖假冒“绿色猪肉”事件被央视曝光，陈耀昌引咎离职。

有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价道：陈耀昌的各项举措短期内的确让沃尔玛在中国开始有起色，但太以结果为导向，引发诸多管理漏洞。

这是沃尔玛中国第一次主动颠覆自己，以激进换规模，但也付出了代价。扩张带来的问题，需要下一任来解决。

2012年，澳大利亚零售老兵高福澜接手沃尔玛中国，第一个动作是关店，这和陈耀昌截然相反。

两年任期内，高福澜几乎巡遍每一家门店。有媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国分别关店5家、15家、16家。他判断的依据是，关闭的门店占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅2%-3%。切掉包袱，效果立竿见影 。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%。

关店之外，高福澜还做了两件更重要的事，回头看都是地基性质的动作。

一是重整采购。2012年11月，沃尔玛中国将原来29个采购办公室压缩至8个，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一个城市覆盖整个区域。分权带来的管理混乱，就此开始收拢。

二是建设物流。高福澜上任前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜几乎没有纳入物流体系。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜、约50%的生鲜。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠道转型的前提条件。

这是第二次转变，从激进变为稳地基。高福澜因业绩出色晋升为亚洲区总裁，此后柯俊贤、陈文渊相继接任，接过的是一个更健康的底盘，并继续在这个底盘上建设。

值得注意的是，永辉、大润发、家乐福也在关店和做数字化，但它们只有一条业态线。沃尔玛关店的同时，山姆这条线还在生长，即便当时体量尚小，两条线并行也意味着沃尔玛有更多试错空间。

但以上这些，仍不能抵挡大环境的变化。

03.学习山姆，沃尔玛再造沃尔玛

2016年后，外资商超在国内市场的整体颓势已无可回避。沃尔玛中国面临的问题和同行一样：电商持续分流线下客流，社区团购兴起后连生鲜这个大卖场最后的护城河也开始瓦解。租约陆续到期，低毛利的大卖场续租越来越算不过账来。

线上的处境同样棘手。沃尔玛旗下虽然有一号店，但持续亏损，与阿里、京东的体量差距越来越大，自建平台的路线几乎已无胜算。

同年，沃尔玛将一号店出售给京东，以股权置换换来战略合作。这意味着沃尔玛彻底放弃了自建电商平台的路线，改为借助外部力量。

这个选择在当时争议不小，但事后来看，是务实的。沃尔玛是用一块自己不擅长的电商资产，换来了两条线上通路——京东的平台流量和京东到家的即时配送体系。

2020年5月，朱晓静接任CEO，这是沃尔玛中国历任CEO里任期最长的一位，接手的也是历史上最复杂的局面：大卖场的关店潮还没有结束，疫情让线下客流雪上加霜，但线上需求的爆发给了全渠道转型一个意外的窗口期。

2023年底，沃尔玛中国走出激进的一步：把山姆验证过的那套商品逻辑，移植到不需要会员费的门店里，做“没有会员费的山姆”。

有接近沃尔玛的人士告诉「定焦One」，沃尔玛改造是由原山姆团队主导，由于成效不错，内部还获得了年度奖。

改造后的沃尔玛中国，差异化的商品占比超过60%。其早在2019年就推出的自有品牌“沃集鲜”，也在这一决策后真正出圈：9.99元的原味麻薯、29.8元的烤鸡、49.9元的瑞士卷等等，定价远低于山姆。不少消费者在社交平台上感叹：改造后的沃尔玛，让人开始重新考虑山姆会员费是否还值得续。

同时，2024年起沃尔玛中国加大了对门店新模式的探索改造。1月，沃尔玛中国宣布全国首批29家大卖场门店完成升级，原本上万平的门店被压缩至2000-5000平，砍掉了滞销的小众商品，重点保留生鲜、自有品牌、民生用品三大类。2025年开始启动社区店模式，面积仅500平左右，这也是目前沃尔玛中国所有模式中，店面面积最小的一个。

线上渠道也在发力，2024年底沃尔玛中国与美团达成战略合作，正式进入即时零售赛道，进一步打通线上流量入口。叠加早年与京东到家的合作基础，沃尔玛中国的线上渗透率持续提升。2026财年，其中国市场电商业务增长28%，电商销售额占比突破50%，80%的线上订单可实现1小时送达。最新一季报显示，沃尔玛中国电商业务净销售额增长31%，沃尔玛首席财务官称，这得益于利用云仓网络，能做到分钟级的极速配送。

与同期对手们的“改造”相比，永辉和步步高是找到了外部老师胖东来；高鑫零售靠的是压缩成本硬撑；沃尔玛靠的是山姆已跑通的选品方法论内部移植。三条路，资源禀赋完全不同。

零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅认为，沃尔玛通过精简SKU、强化生鲜优势并打造店仓一体的新店型，有望走出一条可行的转型路径。他同时指出，这一举措并不会稀释山姆会员店的独特价值，因为两者在商品规格、消费场景及目标客群上已经实现了切割，大卖场反而帮山姆过滤掉了不想付费的价格敏感用户。

这是第三次颠覆，也是三十年里最难的一次：前两次是砍掉问题，这一次是用另一条线的经验来改造自己。

从财报来看，这次颠覆取得了成效。2023至2026财年，沃尔玛中国销售规模分别为147亿美元、170亿美元、200亿美元、246亿美元同比增速从约6%提升至23%。

04.山姆的镜子：等了二十年的时机

就在高福澜开始收拾大卖场的摊子时，山姆正在经历它在中国最漫长的蛰伏期。

这里先交代一个背景：山姆会员店是沃尔玛旗下独立运营的付费会员制仓储业态，有接近山姆供应链的人士告诉「定焦One」，沃尔玛和山姆两家公司是不同主体单独结算、相互独立，但是有些基础设施作为同个集团旗下是通用的，比如物流数据等，除此之外，也会有一些人事上的合作。

1996年，山姆跟随沃尔玛进入中国，首店落地深圳。开业头三天卖了250多万元，声势不小，但随后陷入沉寂。

原因也很好理解。1996年全国城镇职工的平均月薪约为517.5元，山姆150元的会员年费相当于普通工人月薪的三分之一，“花钱买购物资格”这件事，让大多数人望而却步。

结果很残酷。2002年-2004年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛超市业态。曾经被寄予厚望的会员制，在中国遭遇了彻底的水土不服，甚至一度被沃尔玛总部暂停。从1996年到2016年，山姆在中国共开业12家门店，平均每年不到一家。

但蛰伏不是停滞。2012年，文安德加入担任山姆中国首席营运官。他到任时，山姆中国仅有8家门店，SKU数量约一万个。这意味着前16年，山姆一直在积累商品，只是还没找到正确的筛选方式。

文安德做的第一件事是大幅精简SKU，从约一万个削减至四千个左右。这件事听起来简单，但在零售行业意味着要得罪大量供应商，也意味着每一个留下来的商品都要承受更大的销售压力，内部质疑声不小。但这个方向是对的，只有SKU足够少，才能把采购量集中在每一个留下来的商品上，逼出真正优质的商品。

第二件事，是2016年将会员费从150元涨至260元。这在当时被不少人视为冒险，中国消费者对付费会员制的接受度仍然有限。但文安德的逻辑是：涨价本身就是一种筛选。

第三件事是布局线上。2017年末，山姆与达达集团合作，实施“门店+云仓”模式，商品同步上架京东到家APP，开通一小时“极速达”送达服务。云仓是山姆自建运营，配送依托达达，仓内精选约1000个SKU，每个云仓覆盖3-5公里配送范围，这套布局使山姆会员大幅增长。有媒体报道，2017年山姆会员人数才100万左右，这一数字到2018年底增长到超220万。

沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个100万时，用了21年；但第二个100万会员，山姆只用了3年；第三个100万只用了9个月。

截至2026年4月30日，沃尔玛在中国经营着278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店，门店总数达341家。

作为对比，Costco在2019年进入中国市场后，截至2026年第一季度，其在中国内地仅有7家门店，据相关媒体报道，目前它在中国估算有150万至200万会员，会员续费率约60%，远低于其在全球90%的续卡率，也远低于山姆在中国市场超90%的续卡率。

有从业者评价，这种差距一部分在于Costco入华时间较晚，更多在于沃尔玛在中国已建立起供应链和物流基础设施，这是Costco短期内无法复制的。

山姆“支棱”起来后，很多人将山姆的成功归于独特的会员制形态上。但一位有多年零售从业经验的行业人士给出了不同的解读，他告诉「定焦One」，山姆的成功和会员制的关系没有大家想得那么直接，毕竟会员制1996年就有了，但山姆在中国的前二十年过得并不好。

在他看来，真正的转折有两个节点：一是2016年涨价之后，山姆的定位被进一步拔高，它不再试图服务所有人，而是明确告诉市场，这里是为中产家庭准备的。二是2019年前后，Costco入华，山姆感到了压力，开始大规模降价——不是会员费降价，而是商品价格下调，核心爆品的定价开始具有真正的“高性价比”杀伤力。

2020年的疫情，则在客观上又助推了山姆一把。大卖场线下客流骤降，商超线上业务趁势起飞，也包括以大分量囤货为典型的山姆。

朱晓静推进的全渠道战略也因此加速，2020年山姆云仓数量还在100个左右，到了2024年已经达到500个左右。直到现在，电商业务仍是山姆重要的增长极：2024年全渠道销售额突破千亿，线上销售占比超过48%；2025年销售额进一步攀升到1400亿，线上占比已超50%。

所以，山姆为什么成功？答案比“会员制”复杂得多，中产规模到了、商品性价比到了、全渠道基础设施到了，等待了二十年的时机就到了。

05.结语：长青的代价

沃尔玛曾连续12年位居《财富》世界500强榜首，但2025年，亚马逊以7169亿美元的年营收超越沃尔玛的7132亿美元，结束了沃尔玛的全球营收冠军地位。全球压力之外，中国这条最重要的增长线，也开始出现隐患。

最突出的是选品问题。2025年，山姆在华开店最密集，同时也下架了多款高回购率口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等大众品牌产品，甚至在产品标签页上尝试隐藏品牌，这一选品策略激怒了众多会员。

上述接近山姆供应链人士向「定焦One」解释，山姆选品也是跟着会员结构在变，如今山姆会员规模太过庞大，品牌要确保货架上每一个SKU都能跑量，跑不了量的东西，不管多好，都会被换掉。在规模和精选之间，山姆还没有找到完美的解法。

庄帅认为，沃尔玛保持增长靠的是用山姆做利润引擎拉升供应链水位，再把优质供给下放给大卖场消化库存，形成高低搭配的闭环。这套逻辑的前提，是山姆的品质承诺必须成立。一旦核心中产会员信任崩塌，整个高带低的底层逻辑会被瓦解。

在业态层面，大卖场转型能否规模化复制仍是未知数。存量老店的改造成本高昂，且难以扭转消费者对其固有的旧有认知。有前沃尔玛员工告诉「定焦One」，大卖场越来越挣不到钱是事实，如今沃尔玛关掉一些大店做社区店，主推的仍是山姆模式。

此外，在成本层面，地缘政治是沃尔玛不能控制的变量。

2025年3月，特朗普政府对华商品加征关税，沃尔玛随即要求部分中国供应商在每轮关税调整中承担10%的降价幅度，此举遭到强烈抵制，中国商务部随后约谈沃尔玛。今年4月，美国政府正式启动关税退款，花旗预计沃尔玛将获得大约102亿美元的退款。

短期压力有所缓解，但不确定性仍然存在。这是一个连环风险：地缘政治影响供应链，供应链压力影响商品品质，商品品质动摇会员信任，会员信任如果崩塌会瓦解整个业务逻辑。

在庄帅看来，如今中国本土制造业的觉醒催生了众多D2C（直面消费者）品牌与强大的供应链能力，加之电商平台与新商超模式的崛起，正从多个维度试图穿透并瓦解沃尔玛的传统优势。不过他也同样认为，未来很长一段时间，沃尔玛仍能延续其市场主导地位，全球采购的绝对议价权仍是其最稳固的护城河。

沃尔玛用三十年主动颠覆自己，积累下今天的优势。但每一次颠覆都有代价，规模越大，下一次颠覆的成本就越高。

这不只是沃尔玛的问题，主动转型可以保持长青，但规模化之后如何守住差异化，是所有零售商都要回答的问题。