文 | 源媒汇，作者 | 胡青木

国内药商龙头又有新动作。

6月中旬，国药控股官宣与辉瑞达成全新战略合作，拿下抗感染核心品种“大扶康”全国独家全生命周期运营权限，院内供货、零售铺货、终端学术推广全链路业务，均由其全权操盘。

单看这次签约，很容易被视作流通企业承接药企分销的常规合作。拉长时间线不难看出，辉瑞早已启动渠道拆分布局，此前便与华润医药商业达成专项合作，把四款成熟肿瘤原研药的全国商业化运营整体外包。

一家跨国药企，把国内部分成熟存量市场拆分给了两大国资流通巨头，放在十年前，这样的局面几乎无法想象。

彼时跨国药企手握独家原研品种，牢牢掌握渠道定价、终端推广的主导权，本土流通商仅能承接基础配送，没有议价与运营话语权。但随着集采全面落地、国产仿制药持续抢占市场，上市多年的老牌原研药利润持续压缩，辉瑞最终选择主动剥离存量品种的自营业务，将运营重担转移给本土头部商业公司。

辉瑞向外移交的这批存量管线，究竟是盈利无望的鸡肋，还是暗藏长期价值的优质筹码？

01. 辉瑞们开始“撤退”

辉瑞的局部“撤退”，比想象中更彻底。

大扶康不是一款普通的老药，其上世纪90年代进入中国，曾是抗真菌治疗领域的标杆产品，辉瑞靠它在国内医院市场建立了深厚的渠道根基。

历经三十余年市场更迭，大扶康的专利早已到期，大批国产仿制药扎堆上市，叠加集采持续大幅降价，这款昔日现金牛产品风光不再，虽然临床刚需仍存在，但可挖掘的利润空间已经非常微薄。辉瑞或许不是不想继续做，而是维持一支覆盖全国数千家医院的自营推广团队，成本可能远高于收益。

这时候，国药控股的价值就凸显出来了。

国药控股手里握着全国最庞大的医药分销网络，覆盖31个省级行政区，触达从三甲医院到县域卫生院的各级终端。这种“既广又深”的渠道能力，正是跨国药企运营成熟产品时最头疼的短板——它们擅长做创新药的学术推广，却在基层市场的铺货、动销、回款等方面能力不足。

2026年1月，国药控股刚刚拿下兰州生物制品研究所破伤风抗毒素的总经销。三个月后，又与绿叶制药签署战略合作，共同推进旗下产品的商业化布局。再加上此次与辉瑞的牵手，国药的“总代+运营版图”在快速扩张。

这些合作串起来看，国药似乎已不再满足于做“配送商”，而是要成为药企的“运营合伙人”。

但辉瑞的“撤退”并未止步于此。

就在国药拿下大扶康之前，辉瑞就曾跟华润医药商业签了另一份战略协议，将“爱博新”、“赛可瑞”等四款成熟肿瘤靶向、化疗药，整体打包交给对方独家商业化。

辉瑞并未宣布退出相关赛道，产品品牌与生产供应仍由自身把控，但决定市场格局的渠道权限、终端数据、终端动销节奏，已逐步转移至本土商业企业手中。

不止辉瑞，多家跨国药企均开启存量管线剥离动作，陆续将成熟品种商业化运营权限移交本土流通龙头。比如，罗氏将核心肿瘤药“恩美曲妥珠单抗”（赫赛莱）交由华润操盘商业化运营；赛诺菲、诺华等跨国药企，也在通过不同形式调整架构，将成熟品种的渠道维护外包给本土伙伴。

以辉瑞为代表的跨国药企，接连对外移交成熟产品线的商业化权限，难免让市场疑惑：这些全球制药巨头，为何甘愿放手经营数十年的市场？

02. 出让的都是过气管线

仔细梳理辉瑞移交给华润的四款肿瘤药，以及交由国药运营的大扶康，再对照罗氏、赛诺菲、诺华陆续外包的品种，不难发现，这批对外托管的产品有着一个共性：均是上市多年、专利到期的成熟原研药。

而所有过了专利保护期的品种，都无法避开国家集采带来的影响。

第五批国家集采之前，大扶康的院内价格体系由原研辉瑞主导，单支价格维持在较高水平。集采落地后，扬子江、科伦等企业的中标价降幅普遍超过60%。辉瑞选择“保价不保量”的竞标策略，申报价格降幅不足1%，最终遗憾落标。这也直接导致其院内市场份额从2019年的97.5%暴降至2023年的40.7%，存量院内市场根基大幅动摇。

除此之外，辉瑞的乳腺癌靶向药“爱博新”专利到期后，正大天晴、齐鲁、豪森的仿制药相继获批，价格战就此打响。而肺癌靶向药“赛可瑞”处境更为被动，既要面对二代、三代创新药的迭代替代冲击，还要承受低价仿制药从底层持续分流市场份额。

成熟原研药集体陷入价格内卷并非偶然。集采彻底重构药品定价逻辑，一旦原研专利到期，定价话语权便从药企转移至医保管理部门。依托这套全新定价机制，原研药企只能在“降价换市场”与“保价缩份额”之间做出取舍。

无论选哪条路，自营团队的经济模型都会被打破。毕竟，维持一支全国性自营推广团队的固定支出，并不会因为品种利润变薄而自动减少，因此，商业化外包自然成为止损的最优解。

除利润失衡外，企业内部资源分配的取舍，也推动辉瑞主动剥离过气业务。

当前辉瑞的研发重心，全部在ADC抗体偶联药物、双特异性抗体、mRNA创新平台等前沿赛道，这类高端创新药窗口期极短，上市节奏一旦落后，核心市场份额就会被竞品提前抢占。这意味着，企业必须把顶尖医学事务人才、市场准入专员、核心学术推广资源全部向创新管线倾斜。

辉瑞主动分流过气成熟管线的运营重担，恰好为国药控股这类头部流通商提供了承接空间。

但话说回来，辉瑞出让的，终究是被集采和仿制药“双重围剿”的过气存量管线，市场增长空间已经触顶，单品盈利空间被持续压缩。这类品种既没有创新药的高溢价，也没有独家品种的护城河。

既然这类管线增长见顶、盈利微薄，国药控股为什么还愿意接盘？

03. 为长期合作做铺垫

国药控股之所以接手辉瑞的管线，赚的并不只是一款药的批零差价。

国药控股2025年分销板块营收高达4354亿元，体量稳居国内行业首位，但分销业务经营溢利率仅有2.73%，毛利空间极度微薄，在四大药商中垫底。

超高营收背后，是重资产、低毛利、白热化竞争的行业困境，仅依靠进销差价的传统配送业务，增长空间已经见顶。这也倒逼国药控股加速业务转型，发力全链路商业化运营这类增值服务。

承接辉瑞大扶康全生命周期独家运营，国药能够同步收取终端学术推广、医院准入、患者管理、渠道维护等配套服务佣金，多元增值收入叠加后，单品综合收益远高于普通分销业务。

这份深度托管并非双方临时牵手，二者的合作渊源最早可追溯至2004年，当时国药控股旗下国药股份拿下辉瑞“万艾可”全国经销权，开启了长达二十余年的分销合作。

过往多年分层递进的合作铺垫，让辉瑞愿意将大扶康这类运营繁琐、利润承压的过气管线完整移交。而国药也借着此次合作，把双方关系从基础配送商，升级为共担市场运营的商业化合伙人。

放眼行业，创新药赛道内卷持续加剧，独家渠道配套、全国同步首发是新药抢占市场的核心筹码。跨国药企前沿新药窗口期极短，同靶点竞品集中申报，全国落地效率直接决定份额高低。加之创新药对三甲准入、合规学术推广等门槛严苛，中小流通商无力承接，仅头部商业集团能匹配外资新药全链条落地需求。

行业规则之下，外资药企不会轻易更换深度绑定的渠道伙伴。创新药从报关分拨到全域入院，是一套长周期配套服务，合作关系一旦确立便会稳定存续多年。也正因如此，华润、上药、国药三家央企流通龙头，也都在主动争夺外资药企成熟管线托管业务，本质都是为了抢占未来创新药渠道的入场券。

成熟老药只是短期合作纽带，创新管线才是长期价值赛道。承接利润见顶的过气管线，看似收益微薄，实则为国药换来一张布局创新药黄金赛道的长期船票。

注：文章素材来源于官方报道和公开资料，观点仅供参考