2026年6月16日，山西汾酒2025年度股东大会召开，公司发布2025年度工作报告并定调2026年经营方针。

报告与汾酒交出的各期业绩单互为呼应，维持了“稳中有增、高分红”的均衡节奏，不谈大干快上，而是抛出以“五大方向”为核心的四十八字经营方针，并提出系统构建“汾酒复兴纲领体系”、打造“共创型组织”。

在白酒行业深度调整、挤压式竞争白热化的当下，这家已站上行业前三的企业，选择主动收束增长预期，将重心转向创效、管控与风控，瞄准的是一条长期价值的估值重塑之路。

方向既定，落子才是真功夫。汾酒在2026年这个调整期的战略选择与结构性看点，已然成为市场聚焦的核心。

主动降速，逻辑与两面性切换

2025年以来，白酒的新一轮调整周期加深。一侧，是需求端的“理性化”，政商场景收缩，家庭聚会、悦己小酌崛起，消费者更加看重“性价比”与“舒适感”；

另一侧，是供给端的高库存＋价盘倒挂，渠道动销放缓，批价回落，不少名酒陷入库压高、价格乱、经销商疲的多重困境。

如此背景下，汾酒交出的报表有其特殊性：

• 营收层面：2025年实现营业收入387.18亿元，同比增长7.52%，在行业整体低位运行中仍保持中高个位数增长，Q1实现营业收入149.23亿元；
• 利润层面：归母净利润122.46亿元，同比增长0.03%，Q1归母净利润53.83亿元；
• 股东回报：拟派现80.03亿元，分红率约65%，并在2025–2027股东分红规划中承诺每年度分红比例不低于65%。

有意压低利润增速、维持收入平稳，汾酒同时把较大比重的盈利以现金形式回馈股东，构成了稳中有增＋高分红的组合，而不是“体外加速”刺激短期业绩，稳态经营，节奏控制优秀。

从经营逻辑看，这是从“量”到“效”的重心迁移。

Q1财报显示，汾酒存货减少7.42亿元​、合同负债增加8.97亿元、经营现金流净额​82.54亿元，同比大增17.46%，销售回款​160.22亿元，同比增长16.18%，效果显著——公司正在主动控制发货节奏，帮助渠道消化库存，而经销商以更强的打款意愿回应了这种“厂商共生”的姿态。在白酒行业整体存货周转天数拉长至900天的背景下，汾酒率先实现库存环比下降，渠道泡沫正在有序出清。

短期看，降速是一把双刃剑。部分只盯“增速”的资金步入调整，低个位数的业绩增长难免会带来估值下修压力，这也是股价压力位的来源。

中长期看，主动降速换来了渠道生态修复的时间，重建信心，并为下一轮上行蓄势：行业库存出清、价格企稳回升时，谁的渠道更健康、品牌心智更稳固，谁就更容易在新一轮周期中占得先机。

因此，转而用“高质量增长＋高股东回报”去重塑估值逻辑，反而是一件正确的事。

“八大纲领”到“48字方针”，战略聚焦，精准收口

汾酒调整期的战略选择，已经成为市场关注之焦点，尤其是“48字方针”的提出。

此前，汾酒“八大纲领”打的是方向战。2025年前后，汾酒根据市场态势，围绕“发展为要、市场为先、品质为基、文化为魂、改革赋能、管理驱动、人才支撑、民生保障”的“八大纲领”推进发展：一端是市场和规模——全国化2.0、清香品类崛起；一端是品质与文化——“汾酒试点”工程、青花汾高端化、杏花村文化IP等；再加上改革与人才、民生等“底盘工程”。

而“48字方针”，首要是聚集经营创效，从“规模冲刺”转向“收益优先”。48个字，可以拆成“五大方向”，也可以对应为“效益、管理、战略、创新、风控”五个层面的系统安排：

其一，在行业弱需求背景下，旨在主动收口、提升单位效率，淡化“以规模论英雄”的内部考核，转向以利润率、现金流、ROE等为导向的综合评价。

其二，是深化精益管控，用管理红利对冲周期压力。通过全面预算、一体化精细化管理、数字化风控等工具，将成本、费用、库存周转、资金占用等关键指标纳入更严格的考核与实时监控。

其三，紧盯战略执行，把纲领真正变成业绩，通过目标分解、过程监控、考核激励，把“复兴纲领”细化到战区、战队。

其四，是坚持创新驱动，深化护城河，包括科技创新（工艺、质量、数字化）、模式创新（渠道共创、场景营销、AI赋能等），为品牌升级和效率提升提供新工具。

其五，强化风险防控，守住底线，覆盖合规经营、资金安全、食品安全、生产安全等多个维度。公司稳健的风控，一直是赢得资本市场信任的重要一环。

以上都是可以落地的工作主线，汾酒已经从“方向战”，转化为“行动战”。

从单点到系统，“共创型组织”为代表的生态调整

承接“复兴纲领体系”以及“48字方针”顶层设计的，是汾酒的组织形态升级：从一个传统的产品驱动、渠道驱动的酒企，转向一个面向消费端的共创型组织。

其中，“复兴纲领体系”是汾酒短、中、长期的一盘棋。

它包含了2022年提出的“123纲领”、2022–2024第一阶段的扩张与管理升级，以及2025–2030作为成果巩固与要素调整期的规划。短期：聚焦创效与精益管理，稳住盈利盘；中期：把全国化2.0、年轻化1.0、国际化1.0三张牌持续打出去；长期：通过产能、技术、品牌、文化、ESG等多维度构建清香龙头的长期竞争力。

在此基础上，“共创型组织”是汾酒战略迭代的重要体现，重点强调三层共创：

与员工共创：通过目标共创、项目共创、激励共创，提升一线团队的敏捷度和执行力。

与渠道/经销商共创：从传统压货+返点转向“命运共同体”：共担价格体系、共建费用投放、共享品牌红利。在价格倒挂、渠道库存问题频发的眼下，这种模式对于维持经销商的长期粘性与理性出货，具有极为积极的意义。

与消费者共创：通过产品共创（如桂花汾等话题产品）、场景共创、内容共创，把品牌从“高台演讲者”变成“对话伙伴”，抓住年轻与新中产人群。

这是汾酒从“企业战略”走向“生态战略”的一次尝试。

在中国白酒第一方阵座次重新洗牌的过程中，以体系和组织为抓手的深度调整，或许才是汾酒真正穿越周期的底气所在。

不争一时之速，而谋全局之稳，汾酒的2026，是一场蓄势待发的中场战事。