文 | 观潮新消费

近日，据多家媒体报道，正新鸡排母公司上海正新食品集团有限公司正在秘密筹备赴港上市，计划募资约3亿美元。中国银河、中金公司等头部金融机构已受聘协助推进相关工作，若进展顺利，最快将于年内递交《招股书》。

作为我国首个突破万店规模的餐饮连锁品牌，正新鸡排的规模在2021年达到巅峰的2.5万家，如今却已退出“万店俱乐部”。据窄门餐眼数据，截至2026年6月7日，正新鸡排的门店数量为9545家。

图片来源：窄门餐眼

连锁品牌达到万店规模，通常意味着跨过了“规模临界”的门槛，供应链的固定成本被万店摊薄至极致，品牌心智的渗透率足以触发“路过即消费”的本能反应，规模化效应带来采购议价权、履约效率、网点密度三重飞轮的同时转动，用户和份额自然增长。资本市场对万店品牌总是另眼相看，因为规模本身就是硬核背书。

此外，加盟模式与品类聚焦让正新鸡排同时拥有了矛和盾，并将炸鸡的生意做成了供应链的生意，虽然与其他路边小店卖着同类型的产品，但商业模型完全不同。

而跌出万店俱乐部，意味着“低加盟门槛+全供应链管控+高密度开店”的增长链条出现了松动。当单店模型无法为加盟商创造合理利润时，这套模式就从护城河变成了“规模化负债”，每多一家店，就意味着多一个可能出问题的食安节点、多一个可能投诉的加盟商、多一条可能蚕食隔壁门店客流的街角柜台。

拿下3亿美元募资从而回到原有的增长模式中，或者用外界尚未参透的“新模式”取得资本市场的信任，成了“先有鸡还是先有蛋”的问题，问题的答案藏在正新鸡排尚未披露的招股书里。

无心插柳

20世纪90年代，从沿海吹向内陆的海风里带着机会的气息，最先嗅到这种气息的一群人在温州。经验、背景、资本、人脉，这些都是很多年后才被总结出的创业必需品，与那一代温商无关。那群人身上有着中国商业史上罕见的特质：对风险天生脱敏，对机会天生上瘾。

一只皮箱、一张火车票、一口难懂的乡音，就装满了那一代温商下海的全部行囊。他们从温州出发，涌向上海、北京、广州，涌向每一个刚刚开放的城市边缘地带，在国营单位还在等待指令的时间窗里，硬生生凿出自己的市场。

1995年，陈传武辞职下海。在很多提及他早年经历的非权威报道中，经常采用“陈传武曾在食品卫生系统任职”的说法，暗示他在创业前后所处行业的贯通性。实际上，没有官方资料证实陈传武曾担任公职，他是一个谨慎受访的企业家，2015年前极少露面，对自己创业前的经历只总结为“有一份稳定工作”。

2015年之前，陈传武几乎没有接受过专访。2015年底，他在接受温州网专访时提及，正新鸡排的门店数量超过3000家，当年新增1400多家。也是从这一年起，陈传武接受采访的次数多了起来，正新鸡排的门店数量在随后不到两年的时间里破万，在2017年7月成为中国快餐小吃品类里首个万店品牌。

陈传武创办的第一家企业名为温州市白云食品有限公司，主营速冻食品生产、批发与冷链代理。经过两年的经营，白云食品的速冻产品销售渠道铺遍了温州。彼时，联合利华旗下冷饮品牌和路雪正在全国范围内寻找区域代理商，白云食品拿下了和路雪温州及浙南地区独家代理权，还额外拿到了联合利华1000台冰柜和冷藏车的投入。

以国际巨头经销商的身份完成体系建设与资本积累，是那个年代很多企业的发展路线。比如，1996年成为和路雪河南区域总经销的李伟，用同一套冷链体系做起了速冻水饺的生意，他在1997年创办郑州思念食品有限公司，后来发展成为速冻食品巨头。

陈传武也在与和路雪的合作中快速拓宽了渠道和品类，他代理的产品扩展至冷饮、冻肉、食品等。但好景不长，2000年，品类的拓展榨干了现金流，上游库存积压、下游款项拖欠等问题愈发严重，面对满库房的积压商品，陈传武与合伙人在瑞安开了一家小吃店，名为“正新”。

这原本只是一次“止血”操作，谁也没想到它会在日后成为一个商业帝国的原点。开店的目的是清库存，所以正新小吃店有两大特点：品类多样、价格极低。于是，小店生意出人意料的好。

当时台湾偶像剧风靡内地，正新主打的台湾街头小吃——鸡排、肉串、烤肠——精准踩中了年轻人的消费热潮。陈传武顺势而为，统一门店装修和员工着装，把小吃店开到了学校、医院、交通站点等人流密集的地段。

温州城内，几乎处处可见“正新”的招牌。

万店之后

温州人擅长把小生意做大。纽扣、小吃、打火机、饰品、玩具、厨具……这些不起眼的小商品，在温州人手里变成了点燃整个时代的引信。他们不是在做生意，他们是在用一代人的职业生涯，押注一个国家的转型。

陈传武，正是这股洪流中的一朵浪花。

2004年，正新小吃店走出温州的第一站就选在了上海；2008年，正新的门店数量达到300家。但全国扩张的过程并不顺利，上百个SKU的门店模型臃肿不堪，每进入一个新城市，供应链和生产环节的复杂度就加倍增长。

更重要的是，品牌化的缺失会给加盟模式带来极大的压力，小吃赛道没有护城河，竞争对手可以随意模仿，低价快消品的模式无法支撑下一步的扩张。

2012年，陈传武做出了一个在当时看来近乎疯狂的决定：砍掉90%的品类，只保留鸡排和几款核心肉串，把“正新小吃店”更名为“正新鸡排”。

在餐饮行业，做加法是本能，做减法需要勇气。上百个品类意味着上百条供应链、上百个品控节点，任何一个环节的失控都可能拖垮整个体系。正新不是做不了多品类，而是多品类在加盟模式下很难标准化复制。陈传武需要的不是一家“什么都有”的苍蝇馆子，而是一台可以无限复制的商业机器。

结果证明他赌对了。SKU从上百个锐减到个位数，单店运营效率骤升，利润翻倍，全国直营门店迅速突破1000家。减法做到极致，反而带来了乘法效应。

2013年，一场危机席卷全国，炸“鸡”行业哀鸿遍野。门店门可罗雀，同行纷纷关店止损，正新业绩也跌至史上最低点。内部人心惶惶，员工的信心几近崩塌。

陈传武用一套组合拳盘活了正新鸡排。第一，将加盟费降至最低，加速吸纳加盟商入局；第二，请来演员黄渤代言，把正新鸡排从“地摊小吃”的形象拉升至国民品牌。

图片来源：正新鸡排微博

黄渤不负所望，他在综艺节目《极限挑战》中，带全员来到正新鸡排店“无限畅吃”，正新鸡排完成了热播综艺的单期植入，也在全国年轻人心中完成了品牌植入。那一年，正新鸡排销售额飙升至70亿元，在鸡排赛道一骑绝尘。

别人恐惧时贪婪——这句话写在巴菲特的信条里，也刻在陈传武的骨子里。

此后的正新鸡排按下了加速键。2017年，正新鸡排成为快餐小吃品类中第一个万店品牌；2019年，门店突破2万家。当时，肯德基中国约6000家店，麦当劳中国约3000家店，正新的门店数是肯德基的3倍、麦当劳的7倍。

2021年3月，门店数量达到巅峰：2.5万家。陈传武豪气干云地向媒体描绘未来蓝图：“计划开出10万家门店”。

但巅峰往往就是转折的开始。2.5万的数字像一枚抛到最高点的硬币，还没来得及翻面，就已经开始急坠。

正新鸡排的扩张模式，本质上是一个极致轻量的单店模型：5到10平方米、不设堂食、2名员工、1台炸炉、1个冰柜，前期投入12万至15万元即可开张。这种“见缝插针”的店型让它可以出现在任何角落，比如县城步行街、乡镇集市、校园门口、社区转角，甚至一截楼梯下的三角区。

图片来源：正新集团官网

《2022餐饮特许加盟研究报告》披露了一组数据：在正新鸡排的门店中，大约每3家蜜雪冰城旁边就有1家正新鸡排。

但轻模型的生命力取决于密度控制，而非密度堆砌。当门店密度超过区域消费承载力的临界点，每多开一家店，不是多赚一份钱，而是多分走邻居的客，最终所有人一起亏损。

这个临界点，在2021年之后被迅速击穿。

3亿美元

2026年6月初，市场传出正新鸡排筹备赴港上市的消息，计划募资额约3亿美元。

截至发稿，正新官方未对此消息予以正式确认，招股书也尚未披露，因此具体的营收、利润、资产负债等核心财务数据仍是一个“黑箱”。

在门店从2.5万腰斩至不足1万的背景下，正新要从哪个角度讲述自己的故事，来证明自己没在后退？

要理解正新的商业本质，首先要厘清一个关键问题：正新鸡排本质上不是一家C端餐饮公司，而是一家面向加盟商的B2B供应链公司。

正新的收入来源主要包括三块：

加盟相关费用：加盟费3.5万元、保证金1万元、品牌使用及管理费1.32万元/年、设计费0.5万元；

食材及物料供销差价：这是正新最核心的利润来源。总部通过强管控的“全供应链配送”模式，要求加盟商必须从总部采购所有食材和物料，而采购价格由总部单方面定价；

装修及设备费用：三年合同期满后强制重新装修（约5万元装修费+5000元设计费），设备也需按周期更换。

在这套模型中，加盟商的处境微妙。据招商人员口径，毛利率55%以上、8至10个月回本。但加盟商的实际反馈截然不同：正新鸡排的原料成本约5至6元/块，而同类平替品牌仅约4元/块，中间的差价就是正新的供应链利润。再加上终端售价受竞争压制——招牌鸡排12至15元，价格天花板明显——加盟商的利润空间被双向挤压。

有加盟商直言：“一天卖到3000元才能保本。”按客单价15元计算，这意味着每天需要卖出约200份鸡排，才刚刚覆盖成本。在三、四线城市，这个数字并不容易达到。

更让加盟商不满的是“区域保护”的形同虚设。官方宣传繁华商业街300米、其他区域500米内不开新店，但在三、四线城市，500米内加密门店的占比超过30%，四线城市甚至超过37%。当同一条街上的正新鸡排比奶茶店还多，所谓“护城河”护的就不是加盟商，而是总部的食材出货量。

数据最能说明问题。据窄门餐眼数据，截至2026年6月7日，正新鸡排在营门店数为9545家。相较2021年巅峰的2.5万家，净减少超过1.5万家，降幅高达61.82%。

不过，正新官方对“关店1.5万”的说法持不同意见。其最新披露的数据显示，截至2025年底全球门店已突破12000家，2025年第三季度新增签约门店超1200家，总部强管控门店销售额同比增长13%，供应链产能同比提升28%，集团公司业绩同比增长30%。

两种叙事指向同一个事实：门店确实经历了大幅收缩，但正新鸡排要拿回收缩的解释权。

客观而言，关店未必全是溃败，其中也包含主动“排雷”的因素。2023年起，正新开始淘汰装修陈旧、设备老化、食安标准不达标的老旧门店，劝退部分盈亏边缘的加盟商，将资源倾斜给更优质的区域和更有能力的经营者。这是一种“壮士断腕”式的修正，但修正的代价是2.5万到不足1万的落差。

此外，如果说关店是正新可以选择叙事角度的“可选动作”，那食品安全就是无法回避的问题。

黑猫投诉平台上，与正新鸡排相关的投诉累计超过1740条。食品安全是资本市场最敏感的红线，没有之一。 在IPO审核中，重大食安事故可以直接导致上市计划流产。对于以加盟模式为主的品牌而言，每一家加盟店都是品牌声誉的“分布式风险节点”。如果品牌方无法控制近万个厨房，任何一个厨房出事，品牌都要整体买单。

在所有不确定性中，唯一确定的是：3亿美元的估值，需要一个非常有说服力的增长故事。

炸鸡江湖

炸鸡是一个被资本市场偏爱的赛道吗？

从行业基本面看，中国炸鸡市场具备几个天然优势：鸡肉是中国肉类消费中最便宜的蛋白质来源，毛鸡价格长期不超过5元/斤，上游价格稳定；“炸”这种烹饪方式极易标准化，技术门槛低但口感成瘾性强；下沉市场对平价油炸食品有持续的需求韧性。

据红餐产业研究院发布的《炸鸡品类发展报告2025》，2019—2024年，全国炸鸡品类市场规模从600亿元增至940亿元，年复合增长率达到9.4%，预计2025年达到1050亿元。截至2025年11月，全国炸鸡门店已有16.4万家，预计2025年炸鸡品类市场规模同比增速将达到11.7%。 

市场从未遗忘鸡排的香，真正的问题是：谁的鸡排更香？而这个问题的背后，是正新鸡排当前所面临的市场压力。

一方面是连锁快餐巨头的“下沉”。肯德基、麦当劳持续降价、下沉至三、四线城市，推出9.9元套餐，直接蚕食了正新12-15元鸡排的客群。当一个消费者可以用差不多的价格买到一顿完整的汉堡套餐，是否还有理由只买一块鸡排？

与此同时，塔斯汀以“中国汉堡”的概念异军突起，2025年门店突破1万家，3年猛增7707家店，平均每天新开4家，这种扩张速度连华莱士鼎盛时期都难以企及。华莱士虽然在2026年3月从新三板退市，但截至2026年2月仍有近1.95万家门店在营。而国产汉堡连锁品牌的崛起，意味着在平价快餐赛道，消费者的品牌黏性会让位于“更好的体验+差不多的价格”。

因此，市场为新锐炸鸡品牌留下了足够多的入场券。鸡柳大人一年（2024年11月—2025年11月）净增门店3000余家；腿老大、解忧婆婆、虎头炸等品牌获得资本融资，主打新潮设计、高频新品和更灵活的食材选择；喜姐炸串、夸父炸串在SKU中默默新增着炸鸡品类，海底捞推出了“小嗨爱炸”子品牌。

十余年来，正新鸡排高度依赖“大鸡排”单品，尚未打造出第二个爆款。饮品仅有矿泉水、乳茶、冰红茶和柠檬茶4款，难以迎合健康化消费趋势。面对竞争对手的疯狂推新，正新的产品迭代显得迟缓而保守。

但正新并非全无还手之力，其核心竞争力来自两个维度。

其一，供应链的深度。陈传武在1999年就组建了自有物流队伍，后独立为“圆规物流”，拥有40余个仓储物流中心、400余台专业冷链车、超过10万平方米仓库面积，核心食材可实现24小时到货，绝大多数地区1至2天内送达。更关键的是，正新自建了十余座工厂，从鲜鸡原料采购到冷链配送再到终端现炸，形成了完整的闭环管理体系。

其二，品牌的广度。“正新=鸡排”的认知已深深嵌入消费者的心智。这种品牌心智的占领，是任何新锐品牌短期内无法复制的。正新还依托同一供应链体系孵化了大鼓米线（193家店）、正烧记卤味（211家店）、快了汉堡等品牌，试图构建多品牌矩阵。

2022年，正新与品牌咨询公司华与华合作，启动品牌全面升级。2023年，推出全新超级符号和“新一代门店”，全面布局数字化管理系统，淘汰不达标门店。2025年，正新推出“无展示门店”模式，取消传统展示柜。2026年3月，正新推出搭载AI智能管理系统的“AI店型”，在无展示基础上叠加全链路AI管理，是业内较早把AI下沉到单店运营的连锁品牌。

从正新的角度看，这似乎是一个“涅槃重生”的故事：关店不是溃败，是进化；转型不是妥协，是迭代。

但资本市场不吃故事。蜜雪冰城的前车之鉴就在眼前。2025年3月，蜜雪冰城以5324倍超额认购刷新港股纪录，市值一度触及2000亿港元。但仅仅一年后，股价较高点跌去超过四成，市值蒸发千亿港元。拥有近6万家门店的“饮品之王”尚且如此，门店不足1万、营收数据不透明、关店仍在持续的“鸡排之王”，凭什么撑起3亿美元的估值？

华莱士的退市则提供了另一个维度的警示。这家同样以万店规模、加盟模式和平价策略著称的西式快餐品牌，2026年3月从新三板黯然退市。截至2026年2月，其在营门店约1.95万家，较高峰期也有所缩水。华莱士的退市说明了一件事：万店规模从来不是免死金牌，当经营效率撑不起规模的时候，规模本身就是最大的负担。

结语

正新鸡排的上市之路，远不只是一个品牌冲刺IPO的故事。它是整个中国加盟连锁行业的缩影：当规模的边际效用递减、当加盟商的信任被透支、当食品安全的隐患像定时炸弹一样滴答作响，这家供应链公司要想在资本市场上获得“餐饮公司”的估值，就要证明自己可以为加盟商创造价值，而不是赚取加盟商的价值。

3亿美元的募资愿景，如果用来升级供应链、优化加盟管控、扩充产品线、拓展海外市场，将是又一套有效的组合拳。但如果上市只是为了让一个飞轮减速的故事在资本市场多转一圈，那这笔钱不过是在为一场不可逆的衰退做延缓。

资本市场并不是鸡排，从来不会被翻弄在股掌之间。