当年学到的「指标动物」这个观点对我影响很深远，工作越久感悟越多。 📝📝📝
问题在于，什么「古德哈特定律」，道理我都懂！但明天上班，该冲的 KPI 我还是得冲～ 🤣🤣🤣
你为了完成 KPI 都干过哪些本末倒置的蠢事？
本周工作中发生了一次比较大的争执，本质上就是一个团队的核心 KPI 与公司整体导向产生了冲突，导致几个部门之间僵持不下。
这件事对我触动很大，让我想起多年以前一位老领导反复叮嘱过我的话。那时候我第一次接手销售团队，老领导一直跟我强调：不能让销售变成指标动物。
在之后这么多年的工作当中，我对这句话的理解越来越深，感触也越来越多。借着本周这次矛盾冲突，我周末花点时间整理成这篇文章。
PS：推荐搭配 BGM 窦唯《高级动物》 🎵🎵🎵
自己公司内部的事情不好细说，讲几个行业内大家都看得到的案例。如果是汽车或者金融行业的书友，基本上我一说你们都能知道是哪一家。
某家非国有的大型金融集团，内部对管理团队有非常严格的 KPI 考核，同时实行 「非升即走」 的机制，基本以 3 年为一个周期：业绩好的晋升提拔，业绩不好的可能熬不到三年就被淘汰。
所以他们集团经常出一些非常激进的产品政策，在我们金融行业的同事看来都匪夷所思。大家都明白，这种打鸡血式的新业务，短期内确实能快速做大业务规模，但长期来看都是在给自己挖坑，早晚要爆雷。
我们一直很难理解这种做法，直到有一次跟那家集团的销售老大喝酒，闲聊起这个话题，他的话让我茅塞顿开：
「我们三年一考核，非升即走。我要是不出成绩，我都活不到爆雷的时候，将来爆不爆雷跟我没关系，我已经滚蛋了。如果运气好，我快速把业绩规模冲出来，而且一时半会儿还没开始爆雷，那我就升上去变成领导了。接任位置的人是我的下属，他肯定要想方设法给我填这个坑，帮我擦屁股。而且那个时候我升级成了领导，分管的业务板块更多，这一块业务只是我众多分管板块中的一部分，我有更多的资源和腾挪空间，可以再想办法把这个坑平掉。」
果然，不坐在这个位置上，就很难想象是这样一种思维回路。从个人利益最大化的角度来讲，这就是与公司之间的博弈，并且确实有效。
某家民营头部汽车金融公司，我跟他们的中后台团队做过一次同业交流。我们提出了一个困惑：一直看到他们的审批手势在整个行业当中都是非常宽松的，很多我们这些主流金融机构审批通不过的客户，扔到他们那边都能过。我们实在难以理解，这些业务都做，怎么还能绷得住？
他们的授信审批团队跟我讲了，他们不是不懂，但问题在于，公司给他们的 KPI 考核最重要的三个指标是：审批通过率、审批时效性、3 个月内发生不良的比率 （这个指标代表客户有没有主观欺诈嫌疑，只要客户还款超过 3 个月，那就认为是信用风险，一般就不视为审批团队的问题了）。除此之外，他们的考核 与销售团队的任务达成强相关。
在这种考核导向之下，他们做事的逻辑就变成了：跟销售强绑定，大家一起做业务。用最快的速度审批，审批通过率尽可能高。
那混进来的不良客户怎么办？这就形成了销售和后台之间不能明说的默契：销售负责搞定渠道，对这些快速出现不良的客户进行「代供」，无论如何也把还款期撑到 3 个月之后再变成坏账，那就跟后台部门的考核不相关了。
我帮你完成你的考核指标，你帮我多冲业绩，你好我好大家好，最后不好的只有公司。
国有几大银行之一，我都不用点名，同业的书友们一听就知道。他们前几年的核心玩法就是「高息高返」，说起来政策中的每一条单独看都很合理：
看起来都很合理，但把这几条政策组合在一起，就被渠道玩出了花：
「你不是每年 5% 吗？两年就是 10%，我就告诉客户，在我这里买车，两年免息贷款。你贷完款之后，头两年利息的 10% 我直接从车价里面让给你。然后你两年之后去提前还款，没有违约金。」
就这样，最终的总账变成了：
这个玩法持续了几年之后，被监管明令禁止了。但即使不被监管喊停，我们当初也很困惑：这么明显的漏洞，你们内部难道想不到吗？
后来专门拜访了他们某个大省的分行，小范围交流的时候，人家说了大实话：不是不懂，不是不明白，而是故意留了漏洞让大家钻。因为近些年房地产不景气，房贷业务大规模萎缩，他们的贷款余额快要撑不住了。财政部 （中央金融企业归财政部而不是国资委管理） 对他们的核心要求是 必须做大生息资产规模，这是压倒一切的核心指标。
在这种 KPI 面前，什么风险、什么套利，都是次要矛盾。所以他们不顾一切地往上冲，明知道政策会被钻空子，只要能换来更高速的业务增长，亏钱也要干。
以上这些问题，不是某一家公司的个性化问题，而是普遍存在的。甚至它还有专门的理论，叫做 「古德哈特定律」。
1975 年，英国经济学家、英格兰中央银行首席顾问、伦敦政治经济学院教授查尔斯・古德哈特 （Charles Goodhart） 在一篇关于货币政策的论文中写道：任何被用于控制目标的统计规律都会趋于失效。
这句话本来是用来说货币政策的，意思是当央行盯着哪个货币指标的时候，市场就会让那个指标失真。但后来人们发现，这句话适用于一切组织、一切考核形式、一切人造的指标。
人类学家玛丽莲・斯特拉森 （Marilyn Strathern） 把它精炼成了一句更加通俗的名言，从而广为流传：当一个测量指标变成考核目标，它就不再是好指标。
这句话听起来很抽象，其实有点像物理学上的「薛定谔的猫」。事物原本处于不确定的叠加混沌状态，但是当你观测的那一瞬间，它会坍缩成某一种确定态，而导致它这种变化的原因正是你的观测。
说人话就是：本来一个量化的数字是真实反映客观情况的，但是当你把它作为考核指标，刻意对它进行观测的时候，它就会被人为地扭曲。被扭曲后的量化数字，就不再是一个科学的、能反映真实情况的考核指标了。
为什么会发生这种事情？最核心的底层逻辑是：任何考核指标都不是业务本身，它只是真实业务的 「代理」 （proxy）。
我们最常见的例子：团队真正的目标是「服务好客户」，但「有没有服务好客户」是没有办法直接测量的，所以只能用一个代理指标来观测，比如「客户评分」。
这种考核方式带来的结果，我们每个人一定都经历过：当你打完客服电话，最后一定会听到那句「麻烦您给我一个好评」，这句话其实很烦人的。
进行客户满意度考核的目的是让客户更加满意，但是所有的话务员最后都会对你进行语言骚扰，向你求一个好评，这种行为本身是降低客户满意度的。在这种时候，哪怕你碍于情面举手之劳给了一个好评，这个指标也已经失真了，它反映的不是你真实的满意程度，因为如果没有最后那句话你本来可以更加满意的。
古德哈特定律所揭示的本质，就是人在制度下的一种理性选择。你不能既要求一个人去做某件事，又指望他不会利用这件事的副作用。
首先，还是要再次重申两个基本常识：
这个世界上不存在一种简单、完美、一劳永逸的管理方法，可以解决所有考核机制的问题。我们不要奢求完美，只能不断迭代、不断优化、不断改进。
我们每一个人都是凡夫俗子。我也不是什么不食人间烟火的神仙牛马，我自己也要背负 KPI 考核指标。 当我被考核的时候，我同样也会选用对自己更有利的统计口径，做一些阶段性的突击工作，让数字变得更加好看。
以上，只有认识到这个 问题的困难，以及 人性的复杂，我们提出的优化措施才是接地气的，才是有可能付诸实践的。
在此基础上，我个人建议可以采取三个方面的优化举措：
定期回顾，不是回顾 KPI 指标完成了多少，不是回顾量化数字与目标是否吻合，而是要回顾 这个 KPI 指标还能不能够反映我们的本质目的。
每一次定期回顾，都要问自己三个问题：
用这种方式进行定期回顾，防止我们的 KPI 指标和真实目的脱钩。我们永远要记得：我们不是为了实现这个 KPI 指标，KPI 只是个代理指标，我们真正的目的是那个初心的目标。
当我们不得不用一个 KPI 作为代理指标来观测一件事物的时候，必须要有一个反向的 「防作弊指标」。
比如前文的第二个案例中，后台团队和销售团队在打默契球的时候，我们就不应该只考核审批通过率、审批时效和短账龄逾期，同时还要看全周期的不良率水平，以及短期内的量化波动，比如渠道进件量的异动、分区域分渠道分特征的不良率差异等等。
用这些小指标进行反向对冲，本质目的不是考核这些小指标，而是用这些小指标为核心 KPI 进行防作弊。
古德哈特定律的运行机制决定了，只要你去整体监控所有的数据，最后看一个宏观的 KPI 指标，那么员工就会根据你的算法优化数据，确保最后呈现出来的 KPI 指标符合你的预期，但下面具体的真实情况是另一回事。
抽样检查的逻辑刚好相反：我们跳开 KPI 数字，直接去看底层的真实情况，看它符不符合我们最初的本源性目的。这种抽查会让员工无法预测哪个具体的项目会被检查，所以最稳妥的政策反而变成了老老实实做事。
我们进行抽查的目的不是惩罚，而是希望让员工知道：除了 KPI 数字之外，我们还在关注真实的情况，避免大家一切围着 KPI 转，用数据蒙蔽和掩盖真相。
说了这么多 KPI 的毛病和缺陷，那能不能干脆不用 KPI 算了？
答案是：不能。
写这篇文章，从来不是为了否定 KPI。恰恰相反，我认为在绝大多数规模化组织里，KPI 仍然是目前最「不坏」的管理工具。
根本原因就是我们前面说的：你没有办法直接测量你的真实目的，你只能用一个代理指标想办法让它呈现出来。
这就产生了一个非常深刻的悖论：你越是看重一个指标，你越是测不准你想看的真实的东西。
别说是我们一个普通人、一家普通的公司了，当年古德哈特说这句话的时候，那可是代表英格兰央行在制定货币政策。一个聚集了全英国最顶尖智囊和精算师的央行机构，它定的指标照样会被市场玩坏。我们一个公司一个团队，又何德何能制定出完美的 KPI 指标呢？
但虽然有这么多缺陷，并不是说 KPI 本身不能用。KPI 仍然是一个好的管理工具，一个有效的量化指标。只是每次我们在设定 KPI 的时候，都一定要问：我们的真实目的是什么？
我们这个 KPI 是一个代理指标，大家一定要牢记于心。我们真正的目的从来不是为了完成这个 KPI 数字，而是为了那个真正的目的。
要从思想根源和技术手段两个层面结合，才能真正提升管理效能。
稍微升华一下，用形而上的说法：我们最重要的还是要 构建正确的价值导向，形成良性的企业文化。所有人都理解公司的战略，与公司同心同德，为了最终的真实目的而共同奋斗。
能形成这样的企业文化，中间的 KPI 大家都有能力自行纠正，因为大家都知道我们真正想要的是什么，不是那个 KPI 的数字，而是对大家真正好的结果。
至于形而下的部分，就是我刚才所说的 各种技术手段：定期回顾 KPI 是否还能真实反映业务，用反向指标进行防作弊监测，同时进行抽样检查，跳开 KPI 数字去看看真实的情况。
两者结合起来，仍然能够让 KPI 服务于我们的目标，服务于企业的经营管理。
最近几年非常流行的 OKR 管理工具，在某种意义上就是为了解决 KPI 的弊端。
OKR 把任务不再拆解为像 KPI 这么具体、这么细碎的量化数字，而是直接面向整个团队希望实现的最终结果，定性指明挑战方向，并设定以月度或者季度为单位的短期目标，让整个团队共同以这个真实的目标为奋斗前提，以此来锚定方向驱动管理，并且快速迭代进行更新。
我认为 OKR 比 KPI 更科学，但是也有其客观局限性，相对来说更适合高速发展的、激励机制比较灵活的科技企业、新型企业、小型企业。
至于我们自己为啥不用 OKR？可以参考我之前写过的文章 《OKR 不适合国企》
最后说句大实话：道理我都懂！但明天上班，该冲的 KPI 我还是得冲～
毕竟人在江湖，身不由己。国资委跟企业要数字，我们就得给数字；考核看什么，我们就得做什么。
但我们必须时刻保持清醒：KPI 是手段，不是目的；是代理指标，不是业务本身。
否则，当我们为了完成数字而牺牲长期利益、牺牲客户体验、甚至牺牲基本的职业底线的时候，我们就已经从「使用工具的人」，异化成了 「被工具奴役的指标动物」。
BTW：你为了完成 KPI 都干过哪些本末倒置的蠢事？欢迎来评论区聊聊，让大家一起乐呵乐呵～ 🤣🤣🤣
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