今年到目前最推荐的一本，对我的吸引力甚至超过了网络小说，一定程度上，也超过传记类的《乔布斯传》《马斯克传》，超过创业类的《创业维艰》《从 0 到 1》等。现在如果让我推荐创业类的书，会首先推这本。

虽然只写到了上市，还没有后面流媒体的波澜壮阔，但恰巧这部分从 0 到 1才是我最感兴趣的。

推荐的另一个原因是代入感很强，网飞遇到的很多问题我都遇到过，只是，他们选择对了而我错了，所以更有感触。

时机和星辰大海

对 Netflix，我知道的是：最初是做 DVD 租赁，但在阅读这本书之前，我不知道（或没意识到）的是：

1. Netflix 是 1997 年成立的，在它成立的时候，世界上流行的是录像带，他们决定做 Netflix 的时候，DVD 才刚刚发明。
2. 虽然 Netflix 是以 DVD「租赁」，但实际上刚上线，甚至上线 1 年后，90% 多的收入都是来自于 DVD 销售。

我的感想是：

1. DVD租赁看起来其实是一个很小的市场，但本质上，解决的是：「看视频」这个需求。所以最好的创业是：脚下有路，远处有光。
2. 切入点非常重要：一是不要陷入红海，例如如果 Netflix 选择录像带租赁，大概率输给市场已有的玩家；二是不要太超前，Netflix 在融资的时候，有一个潜在投资者说「以后在线视频会完全颠覆 DVD」，他几乎说对了全部，但在当时，直接做在线视频是死路一条，因为一切都没准备好。
3. 出来混最重要是「出来」：南辕北辙没有关系，最初的假设错了完全没有关系。例如美团放弃了「每日一团」，以我自己的经历，我曾以为校园民宿「时租」会很火，但实际根本不是。

对投资上的启发是：

二级市场上，是否有 Netflix 这样的公司：有一个优秀的团队，是一个小企业但「本质上」是面向大市场，新的技术能让这个市场完全变化。

运气、选择和抉择

运气是给选择机会，选择是能力，抉择是艰难的选择。印象深有这么几个：

1. 要有运气，运气是给有准备且能抓住的人，如果说认识里德还顺理成章；结识「米·奇洛」就是完全是运气了，是作者参加展会，在一个边边角角的小格子间找了个人聊聊，结果是大会主席：米·奇洛。但我猜和米·奇洛聊的人也不少，之后就建立联络，然后忽悠加盟可能就没那么多了。

2. 拒绝亚马逊

   这个其实不算是特别牛的地方，主要核心是亚马逊给的报价太低了，满足不了里德的胃口。

3. 放弃 DVD 销售

   这是很艰难的选择，因为卖 DVD 是赚钱的，但知道自己一定打不赢亚马逊，不放弃就只能慢慢死亡。

   这一点让我想起，当年我做 Buyren，也就是现在的上市公司返利网，后来决定卖掉的关键原因，是当时我的一个手下败将 51legou 的创始人去了淘宝的一淘公司，说要在阿里搞返利网站，我一想就觉得那肯定打不过，就趁着还没死抓紧卖掉了，否则，可能就是另一个故事了。

   卖给亿玛后，因为返利网都是亿玛的下游，为了避免影响媒体关系，公司也冷处理 Buyren（已经叫易购了），没想到反而返利模式的空间更大。看了下，现在亿玛市值 1.23 亿，返利市值 25.79 亿，也挺唏嘘的就。

4. 后来终于搞成了 DVD 租赁，一个选择是要不要允许用户按件租赁，最终决定是取消该业务，要么订阅要么拉倒。

   这一点让我想起之前我负责的商品团购业务，一年净赚几个亿的，这个业务被分配给老王管理，老王二话不说就把这个业务干掉了。逻辑其实是一样的：节省下来的资源可以赚更多。当时我就惊呆了并深表佩服。

5. 让里德当 CEO

   核心是认识到自己的不足。

   想起来当年猛买陷入困境，我也是选择把 CEO 让给张磊。因为我喜欢创业，但本质上觉得自己其实是个军师。但回到当时，其实是觉得自己可能是在逃避，我怀疑马克也可能是？

破坏才能赢

如前所述，虽然是想做 DVD 租赁（其实是对标百视达），但其实几年后，拒绝亚马逊收购（给出1400-1600 万美元）、卖给百视达（要价 5000 万美元）未遂，无路可退后，才跑通。

我在阅读的时候，切身处地想：DVD 租赁这个业务到底怎么才能成呢？但我确实想不到。

到后来，是迫不得已下，做了两个破坏性创新才把业务做起来。

一是取消滞纳金，彻底打消了客户的担忧，但这个情况下，客户依然没有足够的动力。

二是改订阅模式，1 个月 19.9 美金，随便租，这个模式一下就火了，还能赚到钱。

以下是划线：

《复盘网飞》

 马克·伦道夫

 里德：完美搭档

• 别从一开始就被不断减少的用户基数牵制。

  这个是马克想做定制棒球棒，但里德认为这个行业会越来越萎缩。

• 我听过有人背地里把里德比作斯波克。

 网飞的创意来源

• 真相是，每一个好主意背后，都有上千个馊主意。这两者有时很难区分。

 弗洛伊德是我的舅太姥爷

• 弗洛伊德实际上是我父亲的舅姥爷，也就是我的舅太姥爷。

  每一步都算数，很多有成就的人，仔细看背景，都是有故事的。

 父亲的忠告

• “给你个忠告吧，”有一次，他一边把放大镜放在左眼前看东西，一边对我说，“如果你真的想成家立业，那就自己创业吧。掌控你自己的生活。”

 逆转：视频光盘

• 在1997年以前，DVD只在日本销售。所以即便你找到了一张影碟，也没有办法播放，因为你在美国买不到DVD播放机。而LD则比DVD容易找得多。

  我下意识以为NetFlix的历史很短，如果非要定个时间，本以为是2010年以后才有的，没想到是1997就建立了。

  这里主要是体现了时机的重要性，正好遇到了一个颠覆性技术爆发的时刻，所有伟大的创业莫不如此。

• 我突然意识到它或许轻巧到可以被装进一张标准的商业信封里，仅需一枚32美分的邮票便可邮寄。它与邮寄VHS录像带所需的笨重纸箱以及联合包裹服务公司（UPS）高昂的运费相比，可谓大相径庭。

 从零开始建立库存

• 再见了，定制冲浪板。再见了，个性化棒球棒。

  再见了，洗发水。（这个梗是他们俩想点子的时候，马克念念不忘卖洗发水，而且后来马克儿子创业第一个做的就是卖洗发水）

• 目前拥有DVD播放机的人很少，所以距离音像店开始销售DVD还需要一段时间。

 最初的股权模式

• 他们测试的其中一个想法就是邮递洗发水。

 人才与商业计划书

• 任何商业计划都无法在与真实客户碰撞的过程中存活。所以，关键是要让你的想法尽快和现实亲密接触。

  最近对这句话，更有名的是：出来混，最重要的是出来。据说是饺子的名句？

 20世纪90年代的硅谷

• 1995年，你可以在市面上买到一本书，上面罗列了当时现存的网站，大约25000个，这本书不到100页。到1997年3月，当我和里德驾车翻过圣克鲁斯山，在上班路上进行头脑风暴时，世界上已经有了大约30万个网站。到1997年年底，网站的数量已经达到了100万个，用户的数量也已经增至一亿。

 头脑风暴

• 但在获得资金之前，我们只能选择斯科茨谷市的最佳西方酒店。

 万里挑一的米奇

• 他就像个调酒师，只不过他调的不是酒，而是电影。

 在硅谷收集情报

• 他害羞地承认，他的母亲获得过成人电影界的奥斯卡奖，不是作为演员，而是由于对行业的贡献。20世纪七八十年代，米奇家在缪尔森林公园的住宅曾被用作几十部成人电影的布景。

 OPM很难

• “别人的钱”（Other People’s Money，首字母缩写为OPM）。
• OPM的第二个好处：在全身心投入创业之前，最好确保你不是完全失去了理智。说服别人出钱往往可以让你区分盲目支持你的人（“我喜欢这个主意！”）与清醒理智地支持你的人。

 乞讨锤炼了我

• 我上大学的时候，每年夏天都要花两个月的时间，为美国户外教育学校（NOLS）组织为期30天的野外探险活动，这个荒野计划利用野外环境来培养成员的领导力。

  每一步都算数。

• 这个项目教会我自力更生、团队合作，以及野外生存的技能，还带我走遍了世界各地——从阿拉斯加北部的河流到巴塔哥尼亚的山峰周围的冰川。我非常感激这段经历，它教会了我自律和自立，让我对自然界充满敬畏。

 “这是狗屁”

• 亚历山大摇了摇头，说：“会更快的。我为什么要投资一家5年后就不复存在的公司呢？”最重要的是，他几乎全说对了。

  时机的重要性。

• 如果你和一个潜在投资者争论起来，那么一切就已经结束了。

 “亲友轮”

• 我知道我会扮演一个有点儿娇生惯养的儿子，她会扮演一位将信将疑但慷慨大方的母亲。

 做空赚钱

• “如果你真想要，就不要讨价还价了，不然可能会失去机会，”她对我说，“一大笔开支带来的焦虑是短暂的，但是住在那里的快乐却是永恒的。全力以赴吧。”
• 长大后，我最渴望的生活就是可以走到后院里，直接从树上摘下一个果子，站在我自己拥有的土地上吃。

 打造6个基本面

• 我莫名其妙地就说服了米奇·洛加入我们这支队伍。他后来打趣道，他之所以最终决定每天开一个半小时的车来上班，是因为这样他就有时间听美国总统传记的音频了。这是一项浩大的工程。他按照时间顺序，从首任总统华盛顿开始，听了好几年才到约翰·泰勒[插图]。他对美国总统的历史真的很感兴趣。
• 科里的计划是打入这些社区的内部。他不会宣称自己是网飞的员工，而是以家庭影院爱好者或者电影发烧友的身份加入相关社区的讨论，与活跃的DVD爱好者和电影迷成为朋友，然后润物细无声地把这个名叫网飞的超棒的网站透露给那些最受敬重的评论者、版主和网站主。
• 打造完美的快递包装是关键，因为这是我们与用户的第一次直接接触。无论是快递延迟，送达时DVD受损、有磕碰、被刮花，还是用户不知道如何用我们的快递包装把DVD寄回来，我们都注定要失败。
• 但在1997年，我们刚刚迈入电子商务时代，网站的概念也才出现了几年而已。要想利用互联网做销售，就必须全靠自己从零起步。

 企业文化是做出来的

• 我知道，只要有大量的工作任务和足够的自由空间，初创团队，包括我自己在内的每个人都能如鱼得水。这就是我们的文化：精心挑选十几个才华横溢、富有创造力的人，给他们一些有趣的问题，再为他们提供解决问题的自由空间。
• 给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

 四个优势

• 当我们开始采购DVD时，市面上只有大约300部电影可供选择。到1998年4月我们正式上线时，数量增至800部。

 花钱买数据库

• 我喜欢谈判，而且很擅长谈判。这在很大程度上是因为我擅长设身处地地理解他人的需求。
• 我理解谈判中的另一方想要什么，他们需要什么，以及他们到底多渴望得到。

 测试版叫“狗粮”

• 亚马逊公司一开始叫作“卡达布拉”。推特的曾用名是“状态”。
• 我们测试版的名字叫“狗粮”（Kibble）。

 蓄势待发

• 技术网络是一个游说团体，它的宗旨就是里德最关注两件事：推动科技世界发展和教育改革。这个团体旨在推动加强对科技公司的保护，使其免受股东诉讼，放宽对外国科技工作者的签证要求，加强数学和科学教育。里德是特许学校的忠实信徒，他利用这个组织为特许学校做宣传，向越来越多的政客募捐。

• 史蒂夫看到了封面。“哦，对了，《不羁夜》[插图]！我听说这部电影很不错。”

  这个故事是他们到一个投资人家里聚会，马克从库房随便拿了个 DVD，结果是三级片。

 网飞上线日

• 即便是现在，我也可以想象出那幅画面——他们两个人开着财务主管格雷格·朱利安那辆锈迹斑斑的货车赶到店里，推着一辆购物车直奔电脑区，然后在收银台讨论刷谁的信用卡。还是上次的那位收银员，他对这类事情已经司空见惯了，因为创业公司经常发生这种事。毕竟我们是在硅谷。

  这是说 NetFlix 上线第一天，服务器（电脑）撑不住，要直接去买新电脑。

 超过预期6倍的订量

• 我们预期会有15~20人使用网站订购DVD，结果我们收到了137张订单，而且原本可能不止这些，因为我们不知道在网站出故障的时候有多少人曾试图访问网站。

我的一天 

早上5：00监测数据

• 6月的月收入刚刚超过9.4万美元。

• 我们的DVD销售额为93000美元，DVD租金却只有区区1000美元。

  这是让我意外的第二个事情。第一是 1997 年。我还以为奈飞一开始就只做 DVD 租赁。

• 顾客花25美元买一张DVD，但租DVD只要4美元。

 上午9：00结交高层

• 接下来才是真正的核心内容：如果他们出售的每一台播放器都附带一张优惠券，为用户提供在网飞免费租赁3次的机会，那会怎么样？
• 而东芝也解决了它面临的最大难题：说服不情愿的买家，他们能够找到可以在新机器上播放的东西。促销广告就贴在盒子的外面：购买即赠——免费租看3张DVD！

 上午11：15寻求合作与招聘

• 午餐是巩固企业文化的良机，我可以借此向新员工解释在网飞工作有哪些方面最为重要，我们对员工的期望，以及他们能从我们这里得到怎样的收获。

 下午2：00与行业领袖合作

• 当我第一次去找索尼谈优惠券交易时，那里的负责人完全漠视我。但当他们看到我们在和东芝公司合作的时候，他们又不愿甘于人后。
• 索尼自己的促销活动——将一张免费的詹姆斯·泰勒演唱会的影碟与每台DVD播放机进行捆绑销售——并没有真正起到推动作用。

 下午4：00租赁or销售

• 目前，我们是行业里唯一的选择。但不久之后，亚马逊就会进军DVD销售市场。紧随亚马逊之后的将会是博德斯连锁书店，接着是沃尔玛。之后，全美几乎所有商店，无论是网店还是实体店，都会纷纷加入这场竞争。
• 我们经历了跌跌撞撞的探索才发现，在线DVD租赁面临的是运营上的挑战，这意味着潜在的竞争对手将很难发现这一点。
• 但我们就是无法说服任何人通过网飞租借DVD。
• 网站设计的一条基本规则就是，如果你必须向用户做出解释，那你就已经输了。
• 我们是否应该专注于DVD的销售？销售收入占我们总收入的99%，但随着竞争对手蜂拥而入，这笔收入就会缓慢且无可避免地蒸发。

 差点儿被亚马逊收购

• 乔伊很聪明，据说她的智商有173。她15岁就从高中辍学了，通过卖杂货包赚取生活费，接着又拿到了普通同等学历证书，然后在两年半的时间里从加州州立大学弗雷斯诺分校毕业。
• 未见贝佐斯其人，我们就已先闻其声：“嘿哈哈哈哈。”贝佐斯有着……独特的笑声。
• 但贝佐斯激发了人们的忠诚。他是如同史蒂夫·乔布斯或者里德那般的天才，他的古怪之处只会给他增添传奇色彩。
• 他从不回顾过去，或者用他自己的话来说，他“用遗憾最小化的框架来评估机遇”。
• “简直太棒了！”他大声嚷道，激动得几乎动了动双手，“我们有完全一样的东西！一接到订单就会响起的铃声。所有人听到声音就会冲向电脑屏幕，看看用户是不是他们认识的人，我还得一直拦着不让他们看。”
• 我觉得就是和贝佐斯见面的那个下午，在目睹亚马逊，看到它阴暗邋遢的办公室以及一切之后，我更加坚信，在DVD零售市场上，我们永远无法和亚马逊匹敌。我们最好还是只关注让我们与众不同的业务。
• “目前租金收入占总收入的百分比是多少？”“大概是3%。”
• 在我们着陆前，我们一致同意由里德来婉拒亚马逊，不失礼貌地拒绝。宁树友，不树敌。

 投公司就是跟对人

• 里德坐在副驾驶座上，身体前倾，这是他头一次看到这些数字，也清楚地看到了机构风险合伙公司不久之后就会发现的问题：如果市场格局不出现一些结构性变化，我们的公司将无法生存。
• “你仍然没有从每个新用户那里获得足够的收入来支付促销的费用。这就好比驾驶一辆出租车从一个州开到另一个州，只为了获得区区4美元的车费。
• 我们大多数的免费试用用户都只看不买。事实上，仅有5%的人会再回来租DVD。
• 做这类路演的关键就在于读懂整个房间的人，洞悉他们到底想听什么，然后说一些他们想听到的话，但不能撒谎、混淆视听或歪曲事实。
• 在一次路演中，完美并不总是最终的目标：预测才是。
• 最后，他们还是决定资助我们。但比起我做的路演，里德的出席起了更大的作用。
• 尽管里德在那个夏天还在运营游说团体“技术网络”，但他已经开始每天关心我们在斯科茨谷市所做的事情了。现在回想起来，我才发现那就是一切的转折点。

 再见，太平岁月

• 太平岁月指的是大海每年有7天是风平浪静的，为了让翠鸟能在海上筑巢产卵。

 与索尼合作：百密一疏

• 羊毛党所要做的就是到离他最近的百思买商店，走在货架之间的过道上，手里拿着便笺簿和铅笔，接着他就有了几十个序列号。他甚至什么都不用买。

  哈哈哈，羊毛党那时候就有了。

 成功会带来问题

• 这就是创业初期的典型运作方式：你雇用一群才华横溢的员工，让他们成为万事通。
• 这是在提醒我们，不管工作压力多大，说到底我们做的事情是出租电影给别人看。更何况，没有什么比共同的尴尬更能迫使人们团结起来了。
• 我们招聘来的印度员工似乎对这种做法感到不知所措。整件事都被打上了“欺辱”和“可能违反员工手册规定”的印记。

 成功又失败的尝试

• 亚瑟19岁时从波兰逃到了美国。他发现了一个进口波兰视频的利基市场，并向各家音像店推销这些视频。没过多久他就意识到，将视频业务转向相反的方向会产生更大的利润，于是他开始拓展视频出口业务。

• 全球第一家在线DVD租赁公司网飞宣布，《克林顿总统的大陪审团证词》的DVD版本将会即刻以2美分的价格（外加运费和手续费）发售，由该公司的互联网商店www.netflix.com独家供应。

• 我希望这个故事能就此结束，以好消息收尾：我们以不到5000美元的总成本获得了近5000名新客户（他们都拥有DVD播放器）；以在《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》《今日美国》上获得报道收尾；以获得了连杰西卡·辛普森也很难争取到的关注度收尾。

  挺有意思的细节，我当时做猛买的时候，也做过类似的事情，不花钱还赚钱搞了很多用户，我也很得意。

  但我想，如果是里德写的传记，可能就会觉得这类小玩法完全不重要。

• 如果他们收到的是误发的色情片，我们请求他们把光盘寄回来，费用由我们来承担，之后我们会很高兴地把克林顿的DVD发给他们。但是你知道吗？有趣的是，没有一个人把DVD寄回来。

  这里是说，奈飞给用户送克林顿的 DVD，一些不小心发了三级片，但用户都选择留下了。

 关于梦想

• 我现在突然想到，这些动画片都是关于追逐的——一个角色总是在追逐另一个角色，并且常常因此走向毁灭。

  很有意思的发现，这里感觉马克确实很敏锐。

• 你会有这样的感觉，如果歪心狼真的抓住了BB鸟，他都不知道接下来应该做什么。但这不是重点。重点就在于追求不可能之事。

• 他设计了一个软退出方案：一旦亚马逊进入DVD市场，我们就把想购买DVD的用户引流到亚马逊的网站去。用户可以在我们这里租赁，也可以通过链接跳转到亚马逊的界面下单购买。作为交换，亚马逊也会给我们引流。

• 尽管停止销售DVD是我提出来的，但一想到要放弃我们业务中唯一盈利的部分，我就感到紧张不安。

 里德的坦诚

• “哇，那可谢谢你了，这句话可以当作我的墓志铭：他也许把生意搞砸了，但是公司没有流失任何一名优秀员工，他的员工都很喜欢他。”

  里德要夺权，他跟马克谈，说马克有很多不足，但也有优点。

• “所以我认为最好的结果是，我全职加入公司，我们一起来运营。我做首席执行官，你做总裁。”

 放弃首席执行官头衔

• 我独自坐在黑暗之中，终于意识到，里德对于诚实地向我提供反馈这件事感到太紧张了，他必须得准备一个提示，一套书面的提示词，好让他有底气，觉得自己有理有据。他想确保自己的方式没有问题，他想确保自己说出了需要说的话。
• 我意识到，现在其实已经有了两个梦想，我可能需要牺牲其中一个，以确保另一个得以实现。公司是一个梦想，由我来掌舵则是另一个梦想。
• 在我看来，毫无疑问的是，如果不是里德承担了更多的领导角色，就不会有网飞的今天。

 不当领唱的日子

• 我们于1999年3月将公司迁到了洛斯盖多斯镇。

 企业文化是做出来的

• 她废除了我们既存的所有限制员工自由的制度，还设计了几乎完全支持员工自由的制度。
• 她努力确保我们不会无意中创造出束缚员工的新模式，同时也实施了架构以明确我们对员工的期望。

 洗牌重组

• 我们在股权问题上已达成和解。最后我同意，如果里德出任首席执行官，他想要的股权有1/3由我来出，而剩下的2/3由他向董事会索要。他去要了，最后也拿到了。
• 但它凸显了那年春夏两季正在发生的事情：创业团队开始分崩离析，下一个阶段就是用新的人选取代他们。
• 这是创业中的一个事实：变革。
• 当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手：他们什么事情都会做一点儿，他们相信团队的使命，而你愿意把时间、金钱和想法都托付给他们。但是一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。
• 但我认为汤姆是网飞有史以来最重要的员工之一。我到现在都不敢相信我们那时候竟然成功请到了他。当时我们每周运输2000部DVD，还都只是在美国国内，而汤姆负责管理的公司的运输量则达到了百万级别，覆盖全世界。

 网飞岌岌可危

• 我们有了一间新办公室，到处都是新面孔，但我们还是面临着一样的老问题：没人想从我们这里租DVD。

• 在那之后不到一年的时间内，网飞就几乎成了DVD租赁的代名词。但是从1998年到1999年，我们说服用户从我们这里租DVD的唯一办法就是免费出租。

• 但正如我们早已预见的，亚马逊在前一年的11月就已经开始销售DVD了。

• 我们给亚马逊送去了成千上万个用户，可它却只给我们带来了几百个用户。

• 到1999年夏，网飞已经岌岌可危、濒临崩溃。

• 如果我们取消滞纳金，会产生什么效果呢？

  第一个破坏，取消滞纳金，解决了用户不租赁的问题，但显然成本会高昂。

• 关于我们目前的租赁计划，最大的问题之一是它依赖于有组织、有准备的用户，也就是提前几天就已经想好了自己要看什么电影的人。

• 大多数人（我不得不承认，我自己也属于这一类人）只有在把车停到百视达门店前的停车场之后，才想好自己要看什么电影。

 订阅模式初见雏形

• 我们终于想出了三个我们认为不完全是胡说八道的计划。它们分别是：
  • （1）家庭租赁库。
    • 允许用户以每月15.99美元的价格一次租借4张DVD，想借多久就借多久。一旦用户归还了其中一张DVD，他们就可以回到网站上再租一张。
  • （2）序列化交付。
  • （3）订阅模式。
• 我们的计划是分别测试一下这些举措，看看哪些有效，哪些无效。
• 在创意方面，测试10个糟糕的想法要比花上好几天时间想出完美的创意更有效。
• 我让克里斯蒂娜和埃里克把这3项测试合而为一。

 订阅模式

• 测试的第一天，在点击了横幅广告的用户中，90%的人向我们提供了信用卡信息。这已经够疯狂的了。我原本估计的概率是20%

• 因为在通常情况下，索要信用卡号码的成功概率就是这么高，即便他们享有一个月的免费试用期，而且可以在正式收费之前随时取消。

• 大家一看到这项新服务，立刻就上钩了。他们完完全全、毫无保留地接受了。

• 没人比我更惊讶了。我不仅反对冒险同时测试我们的3个想法，而且这也许是我最不可能想到的解决方案。如果在网飞上线的那天，你让我描述一下网飞最终会是什么样子的，我可能永远也想不到包月订阅的服务模式。即使你试着把问题简化，把它变成包含3个选项的单选题的形式，我仍然只有1/3的概率选出正确的答案。

  第二个破坏，订阅模式。从根本上来说，是增加了使用率，订单量和收入。本来用户 1 个月租 1 个，现在 1 个月 无数个。

• 但威廉·戈德曼最著名的是他写下了3个词语：无人、知晓、一切。戈德曼表示，这三个词是了解好莱坞一切的关键。没有人可以真的预测到一部电影是会成为卖座大片还是会惨败而归……直到电影上映。

• 我们曾经设想中的网飞，就是米奇经营的连锁店Video Droid的线上版本：一家音像店。我们私底下甚至就是这样称呼它的，我们从来不会把Netflix.com称作一个网站，或者一项租赁服务。那时我们一直把它称为“商店”。

• 电子商务领域中最具革命性的结构，就是多年的工作，数千个小时的头脑风暴，糟糕的财务状况，一位不耐烦的首席执行官……这一切叠加在一起产生的结果。订阅模式不但拯救了网飞，也迅速成了网飞最典型的特征。但这并不是我们从一开始就制定好的发展方向，也不是任何人可以事先预测的。这需要很多努力、很多思考。

 为潜力付费

• 但在1999年，我们做的却是一件史无前例的事情：我们是在说服大家为潜力付费。通过告诉他们，不管他们看多少部电影，他们都只要支付同样的价钱，我们实际上是在鼓励他们尽可能多地使用我们提供的服务。通过取消滞纳金，让他们可以一次保留DVD数天乃至数周，我们实际上是在为那些重度用户提供了一个可以替代音像店的选择，而他们恰恰是音像店最具价值的客户。

 专注与放弃

• 但最主要的原因其实更简单。如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们最终得到的回报要远远高于10%。拓展市场只是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益，而且会分散我们的注意力。
• 既然我们已经知道订阅模式就是未来的发展方向，那么继续开展按件计价的租赁业务就没有意义了。
• 按件计价租赁业务的用户只占网飞总体用户中的很小一部分，再坚持下去，我们就等于把精力、金钱和人才分散到一种对我们来说已经过时的模式上。
• 我们这么做只会让用户感到困惑，因为我们给了他们太多选择。
• 到2000年2月，我们彻底放弃了按件计价的租赁模式，完全转向订阅服务。此时，每月的订阅费用是19.99美元，而网飞也和“招牌计划”画上了等号。
• 放弃DVD销售业务，放弃按件计价的租赁模式，以及最终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。

 数据先行

• 即使用户订购了不止一张DVD，但如果所有的DVD都单独发货，而且一有库存就立刻发出，那么成本会低得多，效率也会更高。
• 次日送达能真正颠覆这个行业——只不过不是以我们预想的方式罢了。它不会影响用户留存率，它真正影响的是注册率

 开创算法匹配服务

• 但这其实并不是我最喜欢的电影。我最喜欢的电影是《好莱坞医生》，这是于1991年上映的一部喜剧片，
• 我和里德于1998年9月达成了首席执行官和总裁的协议。不到一年时间，订阅计划就上线了。在一年半的时间里，订阅计划就成了网飞唯一的租赁方式。与此同时，一个经过重新设计的网站正在使用一种创新的算法与用户互动，这种算法能准确地算出他们想看的电影……而且是我们想让他们租借的电影

 未上市之幸

• 推荐引擎让订阅者的“队列”里始终塞满了各种电影——我们发现，没有什么比包含大量电影的“队列”更能有效地留存用户了。我们已经有了近20万个付费用户。
• 此时我们有了5800部不同的电影，每月出货80多万张DVD，仓库里囤了超过100万张DVD。

 互联网浪潮

• 我们尤其关注的是Kozmo.com这家公司遇到的问题。它于1999年推出了一项城市快递服务，承诺在一小时内将各类产品（包括DVD在内）送到客户家中。1999年，我们曾担心kozmo.com会进入租赁市场，凭借它一小时的送达时间碾压我们相对缓慢的服务。

 竞争对手百视达

• 百视达是韦恩·休伊曾加的创意。20世纪80年代末，休伊曾加注意到了一个商机，可以“整合”遍布全美的音像店，而当时的音像店仍以夫妻店的形式为主。
• 2000年，我们的收入有望达到500万美元，而百视达的目标则是60亿美元。我们有350个员工，百视达有6万人。我们在洛斯盖多斯的一个办公园区里有一座两层楼高的总部，百视达有9000家门店。

 与百视达谈判

• “百视达不要我们，”我说，“所以我们现在要做的事情就很明确了。”我实在没忍住，笑了出来。“现在看来，我们只能把它打得屁滚尿流了。”

 梦碎达拉斯

• 百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科是第一个进来的。他穿得很休闲，但衣装的价格不菲。他没穿西装，但是他脚上的乐福鞋可能比我的车还贵。他看起来很放松，也很自信，这都是有充分理由的。安蒂奥科在加入百视达公司之前，近十年里都是扭亏为盈专家，他以空降到深陷困境的公司而闻名，突出的案例包括OK便利店（Circle K）、塔可钟（Taco Bell）快餐店，以及“珀力视觉”（Pearle Vision）眼部护理连锁店等，他帮助这些公司弄清其业务的哪些核心部分有前景，重振了公司的士气，还将公司重新拉回盈利状态。

• 百视达母公司维亚康姆（Viacom）的股价翻了一番，而这在很大程度上得益于百视达的成功

• “如果我们要买下你们的公司，”他发话了，顿了顿以示强调，“你们是怎么想的？我是说，给个数字吧。我们在这里讨论的是多大的一笔交易？”

  查了下，Viacom 的历史好复杂啊，现在是作为派拉蒙存在。它1993 年 100 亿美元收购派拉蒙，1994 年 83 亿收购百视达，但放弃 5000 万美元收购 NetFlix。当然也不好说什么。

• “5000万美元。”里德终于打断了他的话。

 泡沫危机

• 我们把这种铁面无情的精简称为“刮去船体上的藤壶”。

  百视达拒绝收购，也无法获得融资（美国互联网泡沫），决定收缩。

 只关注棘手之事

• 这是创业圈的一句格言：你肯定会犯错，但是你不能连犯两次同样的错。

 干掉百视达好吗

• “嘿，”他回头喊道，脸上挂着微笑，“干掉百视达，好吗？”说完，他就走了。

 明星团队

• 虽然我们不得不解雇一些非常有天赋的员工，但留下的全部是超级明星选手。有了这些超级明星选手负责完成所有的工作，难怪我们的工作质量如此之高。

 次日送达

• 我们能够提前到达终点线，主要归功于汤姆·狄龙找到了确保快速发货、次日送达全美各地用户的方法。
• 如果你在全美各地巧妙地设置大约60个这样的枢纽，次日送达的快递服务便可以覆盖95%的地区。这些枢纽并不是仓库，它们只是一个个小小的“反射点”，而非用来储存货品。进入枢纽的DVD几乎可以立即“反弹”到其他顾客手中。
• 在我们每天收到的每100张DVD中，有90张可以被本地区的其他用户消化，所以这些DVD就会直接被送出去。

 将“不”变成“是”

• 此时一切都变了，创始团队的很多成员都已经离开了。吉姆当时去了亚马逊旗下一家名为“葡萄酒买家”（WineShopper）的公司工作。特在一家互联网安全初创公司“地带实验室”（Zone Labs）工作。维塔和埃里克在9月被解雇了。克里斯蒂娜在1999年因为身体原因休假，后来便再也没有以全职身份回来工作过。
• 当我们终于找到了一种方法，让我们最初邮寄租赁DVD的想法成了现实时，我们却已经开始展望一个既没有DVD也没有邮件的未来世界。
• 大家是会下载电影来看，还是用流媒体播放呢？他们是会身体前倾，在电脑上看视频，还是会身体后仰，在电视上看？在这项技术被广泛采用之前，需要什么样的基础设施？内容呢？
• 在网飞的故事中，我一遍又一遍地听到别人对我们说“不”，然后，慢慢地，要么是他们开始转变想法，要么是事实证明他们错了。
• 以下是我总结的经验：在实现梦想的道路上，你拥有的最强大的武器就是坚持不懈、义无反顾。坚决不接受“不”这个回答，绝对是值得的，因为在商界，“不”并不总是意味着“不”
• 在面试时，没有一名候选人得到了这份工作。艾耶广告公司知道，客户经理本质上是一份销售工作，是一种将“不”变成“是”的工作，所以它对我们所有人都说了“不”。而我是唯一一个没有接受“不”这个答复的候选人。

 上市当天全记录

• 洛根的叔叔，也就是我的弟弟，当时是美林证券的一位银行家。
• 下了车，“著名的雷”比萨店的招牌在日光下略显暗淡。
• 我要和我的大儿子一起吃一块真正的纽约比萨。这正是我想去的地方。

 后记 伦道夫的成功法则

• 当你试图推翻一个行业巨头时，你公司的创业故事不可能是一本几百页的书，就像你手里拿着的这本。它必须只能是一小段文字。里德经常重复的这个起源故事就是最好的品牌宣传，我一点儿也不会因此而嫉妒他。这样的叙述是在说谎吗？不，这是一个故事，而且是一个非常精彩的故事。
• 不过此刻，他看上去倒是松了一口气。在这样的安排下，他就不必主动找我进行一次不愉快的谈话了。他不必再做幻灯片，再做一块“狗屎三明治”——因为这个决定不是他做的。
• 母亲最初的投资翻了近100倍，她用赚来的钱在上东区买了一套公寓。
• 线下自助亭的想法被否决了，这意味着我要开始起草我的遣散费条款了。至于米奇，他利用我们在拉斯韦加斯3个月的测试创办了另一家小公司。你可能听说过，它的名字叫红盒子（Redbox）。
• 就在撰写本书之时，那家百视达当初本可以以5000万美元收购的DVD邮寄小公司，如今已经达到了1500亿美元的市值。
• 他们都说了什么？那永远不会成功。现在，但愿你已经知道我对这句话的回答了。无人知晓一切。
• 要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一个小时去做一件事，学到的东西会比花一辈子去思考它还多。