Los documentos registrados ante la SEC no dejan lugar a dudas sobre lo que implica la salida a bolsa de SpaceX. Elon Musk, que ya posee el 42% de la compañía, controlará el 85% de los votos tras la OPV. Ejercerá simultáneamente como presidente del consejo, consejero delegado y director de tecnología. 

Así, él mismo designa a la mayoría de los consejeros y no puede ser despedido. Y al haber solicitado el estatus de "empresa controlada" bajo las normas del Nasdaq, SpaceX queda exenta incluso de la exigencia de que la mayoría de sus consejeros sean independientes, según analiza Gautam Mukunda para Bloomberg. Los inversores públicos, por su parte, renuncian al derecho a juicio con jurado y a las demandas colectivas.

Oficialmente, Musk ostenta el título de Technoking en Tesla, y en SpaceX su título podría ser, sin exagerar, el de "Dios Emperador". No es el único fundador que ha decidido blindarse frente a cualquier golpe institucional, pero sí el que lo ha llevado más lejos. Gautam Mukunda es profesor de liderazgo en la Escuela de Gestión de Yale, y afirma que ese enfoque ignora siglos de sabiduría acumulada sobre lo que realmente permite a los líderes tener éxito, incluso a los más brillantes.

Cómo llegamos hasta aquí

La OPV de Google en 2004 fue el punto de partida. Las acciones de doble clase irrumpieron entonces en el sector tecnológico demostrando que los mercados de capitales se habían vuelto cortoplacistas y los fundadores necesitaban más control para construir a largo plazo. Meta, Snap, Roblox y Pinterest siguieron ese camino. En 2025, el 41% de todas las OPVs en EEUU y casi la mitad de las tecnológicas ya tenían esa estructura, ambos máximos históricos frente al menos del 2% de 1980.

Un trato 'especial'

Sin embargo, SpaceX ha llevado ese modelo a un territorio completamente distinto, y lo ha hecho con la complicidad de las instituciones que deberían haber actuado como freno. 

De esta forma, Texas modificó su legislación para favorecer a la dirección y atraer empresas alejándolas de Delaware. El Nasdaq recortó el período de maduración para la inclusión en índices de aproximadamente tres meses a solo 15 días para las compañías del top 40 del Nasdaq 100, y reformuló el requisito mínimo de acciones negociables. En la práctica, eso obliga a los fondos indexados a comprar el valor aunque haya pocas acciones disponibles en el mercado. Las instituciones creadas para poner límites a los fundadores han decidido, en cambio, hacerles la corte.

Por qué el poder sin límites acaba fallando

Pero Mukunda apunta a que hay una razón por la que durante siglos hemos aprendido a restringir a los líderes, y esa razón tiene nombre: el lema de la Real Sociedad británica, Nullius in verba, lo resume con precisión. Ninguna idea debe aceptarse por fe, independientemente de quién la proponga.

Andy Grove, el CEO de Intel, trasladó esa lógica a la gestión empresarial mediante lo que llamó confrontación constructiva. Los problemas debían afrontarse de forma directa y rápida, con el foco puesto en la idea y no en la persona. Para Grove, el disenso no restaba autoridad al líder, sino que lo hacía mejor. 

Alan Mulally, ex consejero delegado de Ford Motor, también llegó a la misma conclusión desde otro ángulo. Su sistema de trabajo se sostenía recibiendo críticas, incluso dirigidas a él mismo. La moraleja es sencilla: dos de los mejores CEOs que ha dado EEUU en las últimas décadas coinciden en que el contrapeso no debilita al líder, lo afila.

De hecho, las empresas que ignoran esa lección terminan pagándola. Mark Zuckerberg, cuyo control de Meta responde también a una estructura de doble clase, reorientó toda la compañía hacia el Metaverso con tal convicción que llegó a rebautizar Facebook Inc. como Meta Platforms Inc. Las pérdidas operativas acumuladas de Reality Labs, su división de realidad virtual, superaron los 83.000 millones de dólares hasta finales de 2025. Un CEO sometido a escrutinio quizás habría contado con alguien que le advirtiera del problema antes de que los cheques estuvieran firmados.

El caso de Steve Jobs lo ilustra mejor que ningún otro. Apple siempre ha funcionado con una acción, un voto. El consejo expulsó a Jobs, quien pasó doce años aprendiendo de ese golpe. Después regresó en 1997, y ya sabía escuchar a personajes clave para la empresa como Jony Ive y a Tim Cook. Desde entonces, los resultados hablan por sí solos.

Lucian Bebchuk, de Harvard y principal estudioso de la estructura de doble clase, ha demostrado que incluso cuando ese modelo ofrece una ventaja inicial, esta se desvanece con el tiempo. Eliminar los límites a los CEOs no neutraliza esas tendencias sino que las amplifica, justo en el momento en que una buena gobernanza debería estar contrarrestándolas.

La estructura de SpaceX tiene por CEO a un Musk ya opera sin filtros y lo libera de cualquier restricción. Según concluye Gautam Mukunda, eso casi garantiza que veremos la peor versión de ese liderazgo. Y dado que otras compañías tenderán a imitar ese modelo si tiene éxito bursátil, el problema no se quedará en SpaceX. Blindarse frente al cortoplacismo de Wall Street convirtiéndose en monarca absoluto es, en palabras del propio autor, como provocarse un cáncer para curar una enfermedad cardíaca. El problema original era real. La solución es peor.