本文不是对OKR的完全介绍，亦未从易到难精心编排，只是在工作过程中梳理归纳出自己感到比较重要、有助于巩固自己认识的内容。
“能不能请你告诉我，打这儿走，我该走哪条路？”
“这在很多方面取决于你想到哪儿去。”那只猫说。
“我不大在意到哪去——”爱丽丝说。
“那么，你走哪条路就没有什么关系了。”那只猫说。
L. 卡罗尔 (著), J. 巴西特 (改写), 夏青 (译). 爱丽丝漫游奇境记[M]. 北京: 外语教学与研究出版社, 1997.
OKR（Objectives and Key Results），汉译目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在某一个周期结束时，OKR能够帮助评估团队目标的执行与完成情况。OKR的好处在于用目标实现知识工作者的自我管理。
OKR不可考核绩效。即便是对于不可量化的绩效，也只能用360度环评等主观评分。
OKR的起源，可追溯到1954年。现代管理学之父彼得德鲁克注意到知识工作者在现代组织中所扮演角色与日而重要，遂提出“目标管理（MBO）与自我控制”的管理哲学（于其著作《管理的实践》）。
后来，英特尔总裁安迪·格鲁夫发明了OKR。而拉里·佩奇、谢尔盖·布林在谷歌成功施行了OKR。谷歌CEO桑道尔·皮查伊定下未来三年谷歌浏览器用户达到一亿的宏伟目标。在那个IE浏览器横行的时代，这样的目标显得不切实际。三年后，谷歌超额完成了任务。2013年左右，OKR传入中国。
OKR的制定流程可以简称为CRAFT：创建（create）、精炼（refine）、对齐（align）、定稿（finalize）、发布（transmit）。
OKR的制定原则可以简称为SMART：具体（specific）、可衡量（measurable）、可实现（attainable）、可相关性（relevant）、基于时间（time-based）。
OKR的制定还要注意五四原则：最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。因着OKR强调聚焦目标，如果条列过多，则会使O与KR的重点不明晰。
所有OKR需要公开透明。
目标，即想要实现的结果，用来明确方向。有效的目标需要：
虽然“鼓舞人心”一条决定设定的目标要具备野心，鼓励跳出“舒适区”，但不代表要去做不可能实现的事。
用来量化目标，即明确需要向目标前进多远。关键结果需要设定若干个，以帮助实现目标。有效的关键结果需要：
根据SMART与五四原则，设定KR时，需要注意勿把具体的任务点通通写入。
OKR就是为确保达成团队目标，所做的对关键结果的分解与实施。
从上层组织到部门，OKR需要进行分解。首先核心是实现组织的战略目标，而后战略目标分解为这个季度的OKR，再设置具体的任务实现季度OKR。即，其设定顺序是自上而下的。
兹援例。球队的总经理及下属主教练、公关总监可以如此设定OKR：
OKR需要很强的参与，从公司、部门、团队到个人等不同层面，皆需双向沟通。
Also on / Aussi sur / También en / Cē̤-sē̤ iâ ô / 亦可見於 / こちらも:
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。