随着互联网的发展、企业规模的不断扩大，企业的需求也在改变，产品需要不断地更新迭代，满足用户的需求。本文作者分享了易订货旗舰版的创造历程和后续总结出来的方法论。一起来看看吧，希望对你有帮助。
易订货是一款移动订货软件，致力于提高B2B订货上下游的供应链效率，目前在该领域内处于行业第一的市场地位。
在2014年面市，推出标准版，核心在于解决企业订货效率的问题；2017年推出专业版，核心在于解决企业进销存管理的问题。随着互联网信息技术的高速发展，企业也在不断扩大规模，那么在满足企业「订货效率」、「进销存管理」的下一步需求，又会是什么呢？
基于此背景，我在2018年下半年开展了一系列调研分析，在2019年推出了围绕「营销管控」的旗舰版，刚发布仅1个月就斩获了70家客户，创造历史记录，并且获得客户和渠道代理商的一致好评。下面我就分享一下整个旗舰版的创造历程和后续总结出来的方法论。
目标客群：不知道
产品方向：销售目标管理，客户拜访，客户地图分布，大屏数据看板，客户健康诊断，营销工具
产研行动：
目标客群：小B >300，小B偏C化
产品方向：客户预警，营销预热，员工拉新，营销工具
产研行动：
目标客群：小B >500
产品方向：
产研行动：
目标客群：同上
产品方向：同上
产研行动：
外部动态：
目标客群：同上
产品方向：主体方向不变，攻坚套餐商品，强化自定义活动能力
产研行动：
外部动态：
（1）摸索出延续性产品创新的方法论
（2）团队士气高涨执行迅猛
（3）试探出共创客户考核机制：邀约＞赠送＞蜜斟＞考核＞淘汰
（4）以用户为中心开展了大量充分的调研
（1）时间约束对创新的限制
（2）产品蓝图的泄密
（3）共创客户引入随意，退出生硬
（4）草率拿掉小B to C的分享功能
（1）感知端倪
（2）构想蓝图
（3）定性打磨
（4）定量调研
我们在推版本的时候，将生鲜专版战略定位是在生鲜行业的卡位，旗舰版则是在通用行业的抢位。
卡位，我们只需要在对应行业中找准几个致命点做好，不至于失去这一大片市场，但也无意去争抢这片市场的大量份额；而抢位，则关乎生死，是一场全面战争，谁在抢位之战中夺得有利地位，势必会影响到这一整片市场的倾斜。
那么哪些人可能会成为市场的主导和趋势呢？答案是各行业的头部用户、标杆用户。这些公司有实力，有影响力，他们的成功模式是行业中其他公司可以作为标榜去对齐、复制的。
作为通用行业的高端版本，我们主瞄准的也正是这样一群客体，这些大B能将公司规模做大，生意做好，是有一套先进的方案值得其他人借鉴的。就像生鲜中头部用户宁谷物配，我们以宁谷物配作为标杆，将他的打法包装宣传，让其他同行的客户向先进的模式看齐同时，也推广了我们的产品和服务。
而这不正是SaaS系统想要做的吗，帮助优秀客户成功的同时，将他的成功利用系统变成可复制化，从而应用推广去帮助更多普通的客户变优秀，直至成功。
在上文有提到，摸索创新方案的第一步“感知端倪”中，主要来自三个地方：客户、销售、竞品。这里来简单说说竞品。
我们在看竞品时，我们看到好生意在订货管控/进销存模块异军突起，快马批发在销售管理模块也较为完善，而订货宝则也在着手押注营销互动版块。
我们要与其他竞品拉开明显差异，就势必要在旗舰版块下苦功，引领行业头部用户的追捧。而在具象产品设计环节，在设计客户预警的时候，也是从竞品某个功能点启发到了思路，从客户的生命周期着手，完整梳理了在客户运营的整个生命周期中，各个阶段主要关注的指标项目。
当然，我们这次摸竞品有做的不好的地方：我们知道订货宝也在做所谓的“营销版”，我们也摸清他们要主打的方向和思路，但我们对他们的了解程度远没有他们对我们的了解程度高。
由于各种原因，产品的思路卖点应该是遭遇了泄露，这给了订货宝充足的机会做针对性应对（版本改名、先于我们推出套餐促销等）。也算是给自己上了一课，永远不要放松警惕，否则一不留神就被对手给套路了。
旗舰版的调研，分为三个阶段：
第一个阶段基本没得到什么有效结论，第二个阶段中得出初步结论。但我们回头来看，会发现第二阶段中得到的结论其实由于样本小，会有一定偏差（当时结论是将“营销通路”定为弱需求，并移出MVP，但在第三阶段的更大范围调研中发现这部分的需求其实是强烈的）。
第三个阶段比较系统规范化，也区分了客户的规模，让我们看到了不同规模客户的需求其实是会产生分层的，也进一步确定了我们需要锚定的目标客户。从第二到第三阶段的这个过渡必不可少，也可以成为日后调研的一个科学方法，但一定要注意调研样本够大且做好分层。
“以前变化是生活的一部分，现在变化成了生活本身”。这是罗振宇跨年演讲上的一句话。应用到这次旗舰版实战经历中，我觉得也十分应景。
前面有张图大家也能看到，旗舰版的功能地图从最初构建，到最终版本，中间历经无数调整，光记录在案的就有19次。以前我很排斥这种变化，特别是这种功能地图的规划，这个一调整，每个月的计划就要调整，一些手头的事情就会被打乱节奏，怕会让别人觉得你这个人怎么做事情一开始都不想清楚没有规划性，也怕被人说没有一点远见。
但现在看来，其实大家都是摸黑淌水，确实一开始没想那么清楚，首先要大胆承认，但只要认准核心客户价值点，围绕这个点去思考而得出的调整变化，我觉得那都是有必要的。既然变化已经成了生活本身，那就让我们拥抱变化。
在以往正常迭代中，产品、设计同学也会在发布前介入验收。
但这次也由于要给渠道伙伴演示还未发布的旗舰版，如果一些数据不规范、不真实，可能会在演示过程中带来一定理解障碍，也为了给伙伴留下最好的第一印象，我前后共准备了3次完整、仿真的数据，完整地将各个故事流程串联跑了不下5遍。
在准备这些体验数据的过程中，也发现了不少在规划设计环节所遗漏的细节点，也都与研发同学沟通并及时做相应调整。这个点我觉得这次做的还不错，简单说，就是模拟真实环境真实数据去体验自己的产品，多跑两遍流程。
早期我们是在实地拜访客户后，提出邀请客户参与共创过程，赠送一年旗舰版，要求客户积极体验并提出一些意见与建议，我们会做定期检查。
但几家共创客户局限于在深圳附近，样本较小，且一开始就提出免费送一年，这些都或多或少导致客户使用的不够深入，提出的建议比较局限单一，最后6家共创客户流失了三分之一。
后续或许可以在初期邀请的共创客户的时候多邀请一些，提名10家、20家，体验期三个月，在三个月内合作比较深入情况下可以升级为共创客户并赠送一年。这样基数够大的情况下，或许才能迸发出更新颖、更有建设性的意见。
在“将小B分享功能移除”这起事故中，我看到客户成功部对产品的歇斯底里；我也感受到客户隔着手机、电脑屏幕的怒不可遏；当然还有我自己最初的着急和不服。但同时，我也知道客户成功部承担着客户骂名的同时也全力跟产品配合解决问题。我也收到来自客户的理解与感谢，以及最终在复盘会上我的泪水。
有人告诉我说，当你在为公司大刀阔斧开辟战场的时候，一个好的公司是会去包容你的一些失误，胜则举杯相庆，败则拼死相救，让你没有后顾之忧。
一个saas产品的成功，一定是产品+服务双管齐下才能做到真正的客户成功。产品、服务背靠背作战，冲突难免，但需要公司文化中包容性去让二者更好地配合作战。
时至今日，回头看这段经历。真的非常感谢一路陪伴走过的所有人，感谢我们的客户、竞品，感谢公司产研的兄弟，感谢客户成功、营销前线的伙伴们。有你们的出现和帮助，才会有这段精彩的人生经历。
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