在激烈的职场竞争中，一位资深的产品VP为何屡屡碰壁？在这篇6000字的长文中，作者深刻剖析了B端产品经理的职业成长路径。文章指出，即使在人才紧缺的市场中，缺乏正确产品思维的产品经理也难以获得理想的offer。
狠狠批评了一位产品VP。
他是我的一位老朋友，在前公司也是产品第一人，对外 title 是产品VP，负责了公司的好几个战略级项目。
不久前离职了，开始找工作，但是并不顺利。
他昨天给我说：面试了一个经验匹配的高级岗位，结果被拒了。
我问他怎么回事，答曰：临场发挥不好。
我帮他做了一个电话模拟面试，一个很基本的问题：请介绍一个你的项目。
他答完以后，我忍不住狠狠骂了他一顿：
你这回答思路，哪是什么产品负责人！分明就是一个普通产品经理！你一直拿不到offer，根本不是什么竞争激烈的原因，也不是什么临场发挥的原因，而是你思路的问题！
我让他把自己写的项目文档发我，看了一下他的项目文档，果然和他在模拟面试中的思路是一样的：客户背景-为什么要换系统-方案是什么-如何落地。
缺失了最重要的“客户痛点”和“上线效果”环节，明显就是一直陷在大项目里面，被客户牵着鼻子走，结果混成了野路子产品经理。
以前市场上人才缺乏，野路子也很容易拿offer，毕竟能做项目就行。
但是现在竞争这么激烈，野路子就很难找到好的工作，更别说高级岗位了。
我直接告诉他：如果你的思路不改变，你再去面试10家，也是拿不到心仪的offer的！
还好，我的这位朋友很听得进意见，他马上就承认了错误，答应重新梳理一份项目文档。
有朋友说了：你真是站着说话不腰疼，谁想做野路子产品经理啊？不也是因为没人带吗？
好吧，那今天我就结合自己的经历，和大家分享一下：
如何才能依靠自己，成为一名正规军B端产品经理。
记得我刚毕业的时候，参加完入职培训，就被派到项目上去担任小组长了。虽然培训了2个月，但一方面培训内容太多，对于毕业生来说有点囫囵吞枣；
另一方面，我要负责的模块是公司第一次做，而且当时在全国也没几个成功案例。
我的老师——作为当时的项目经理——虽然能力出众，但是因为太忙，实在抽不出时间来带我。
没办法，我只能白天干活，晚上啃文档，边干边学，最终还是成功交付了第一个项目。
后来，我跳槽去了Oracle公司。
不久，我就面临一个挑战：公司希望我负责一个HR项目的实施工作。
要知道，我之前一直都是负责供应链系统，而且HR是一个很专业的业务领域，Oracle的HR系统也是一套很复杂的产品。
不过，事在人为，不懂业务，我就大量阅读专业图书和文档；不熟悉系统，就自己装一套系统反复练习。
最终，我不但成功交付了项目，还赢得了客户的尊重：HR部门要从基层提拔一位干部，客户领导主动来征询我的意见，并且最终采纳。
再后来，因为看好SaaS，我又从Oracle离职，去了一家SaaS创业公司。这次面临的挑战就更大了。
首先，我从ERP项目经理转型成为了产品负责人；其次，我离开了自己所熟悉的耐消品行业，进入了陌生的快消品行业。
要知道，卖车和卖饮料的差异还是很大的。
不过，经过半年的阵痛，我所负责产品的KPI实现了超过4倍的年增长，我还作为产品负责人，从0到1设计了公司第一款针对大客户的SaaS产品，成功帮助公司实现向大客户市场的转型，我也因此成为公司当年的最佳员工。
我整个B端产品的职业生涯，除了启蒙老师给过我一些方向上的指导，基本上就没有人带过我了。
但是，我个人认为：如果你不努力，再好的老师也帮不上忙；反之，就算没有老师，只要你用正确的方法学习，也一样可以实现华丽的转身。
作为B端产品经理，一定要具备互联网产品思维（简称产品思维），否则就可能沦落为“画图的”，也不会得到产品负责人的青睐。
早年，因为市面上就没有什么正经的 SaaS 产品经理，老东家面试了很多 IBM 出身的资深顾问。
结果，他们因为缺乏产品思维，往往都过不了第二轮面试。
具体来说，我把产品思维分为两个部分：
从本质上来说，互联网只是一个工具。
作为产品经理，其实也是利用互联网产品这个工具，为用户创造价值，进而让客户买单。
而创造价值的思维就是商业思维。
具体来说，商业思维包含了以下几个问题：
1）我们的客户是谁？
2）他们有哪些的痛点？
3）我们如何解决这些痛点？
4）为什么是我们来解决这些痛点？
5）客户愿意持续付费吗？
比如，如果计划做一款美业客户管理SaaS系统，我们就首先要搞清楚：
1）我们的客户是谁？
——传统美业企业和门店，包括美发机构、养生门店等。
2）他们有哪些的痛点？
——他们最大的痛点是：如何提升客户引流能力，如何促进客户的留存、复购。
3）我们如何解决这些痛点？
——通过基于微信体系的数字化营销工具，提高客户引流效率；通过微信小程序、SCRM系统和内容体系，提高客户服务能力，促进客户留存和复购。
4）为什么是我们来解决这些痛点？
——我们具备丰富的美业门店运营经验，除了给客户提供工具，还能够提供切实可行的运营方案，这样的核心竞争力在美业软件公司中非常少见。
5）客户愿意持续付费吗？
——由于我们的产品具备更强的可落地性，同时由于用户的数据不断积累，价值不断增加，客户的放弃或迁移的成本将很高，所以客户应该愿意持续付费。
虽然具备商业思维不能保证产品成功，但是不具备商业思维，产品成功的概率将大大降低。
虽然犹豫某些原因，中国的互联网行业遭受了巨大打击，但是大家要相信：大势不可改变，历史总是会迂回前进。
互联网已经深刻的改变了人们的生活，在未来还会进一步改变企业的运营和管理方式。
因此，如果还是沿用传统软件时代的思维，就势必无法满足数字化转型的时代要求。
比如，在传统软件时代，我们往往认为低成本和高质量是相矛盾的，更高的质量必然意味着更高的成本。
因此很多B端项目都追求所谓“60分原则”——在满足合同要求的基础上，尽可能减少人天投入，以最大化控制成本。
但是，在互联网时代，由于可以通过高效的互联网工具触达海量用户，即便我们的产品总投入很高，但是分摊到每一个用户身上的成本却很低。
比如360杀毒软件为什么能颠覆掉金山毒霸等老牌厂商？原因就在于他们的产品一开始就是以服务海量用户为目标的，这就使得他们的产品既优质又廉价，从而“血洗”了整个国内杀毒行业。
因此，所谓互联网思维，就是用标准化的产品，服务海量的用户。只有产品标准化，才能集中资源做出最优质的产品；而只有服务于海量用户，产品的成本才能被无限摊薄。
因此，如果我们要设计一款B端产品，就一定要抱着做标准化产品的目标去做。因为一款“用户成本很高或者产品质量很低”的产品，在互联网时代是没有前途的。
除了能够服务海量用户，互联网还使得每一个用户的能力都大大增强。
在工业时代，一位售货员一天最多服务上百位客户；而在互联网时代，一位网红主播能同时服务几千万名客户。
实际上，互联网时代的B端产品和传统的B端软件相比，最突出的一点就在于更注重用户的效率和体验。
因此，互联网思维也是用户思维。
产品思维决定了产品经理的宏观决策能力，而产品素养则决定了产品经理的潜力。
我曾经总结了3个最核心的B端产品素养，分别是：
所谓热情，就是把产品当做自己的小孩。小孩被骂了，你伤心吗？小孩被表扬了，你开心吗？你愿意为了小孩付出自己的业余时间吗？如果你对自己的产品也如此在意，那就是有热情的表现。
由于产品经理的工作很难监督，因此，只有一个产品经理具备足够的热情，才可能主导做出一款优秀的B端产品。
究竟，是一个佛语，即“至极，最高境界之意”。我认为，究竟精神有两层意思：
一是对于工作要刨根问底，寻求事情的真相；
二是追求极致的工作结果，追求自己的最好。
比如，精益生产创始人大野耐一曾经强调“连问5个为什么”，就是通过刨根问底找到问题的根本原因，并彻底解决问题。
作为B端产品经理，要永远相信用户“有一个诉求”，但永远不要相信用户“能够透彻表达需求”，更不用说用户主动提出的解决方案了。
而要帮助用户梳理出真正的需求，产品经理就必须拥有“究竟”精神。
同时，究竟精神对产品经理沉淀知识体系也非常关键。
我时常说：做SaaS就是画好棋盘，正确落子。所谓棋盘，就是SaaS的产品架构。架构能力怎么培养？最关键的就是有没有究竟精神。
我曾经在文章《我的实践：如何提升B端产品架构能力》中提过，学习成熟商务套件是非常好的提升架构能力的方法。
但不少资深的SAP、Oracle顾问，仅仅只是熟悉系统功能，对系统架构、功能设计底层逻辑一知半解。
这其中的原因，就是缺少究竟精神，导致只是日复一日的重复工作。
反思就是当出现问题或者冲突时，产品经理能下意识的反问自己：是不是我的问题？
其实在大多数情况下，一个产品问题的发生，都有多方面的原因。但是，作为对“产品结果”负责的人，产品经理应该主动承担起责任，积极推进问题的解决。
而如果一个产品经理缺乏“反思”能力，他就可能刚愎自用，不懂得要从自身出发去解决问题。
没有好的产品素养，就很难成为一位优秀的B端产品经理；而产品能力不足，则会影响产品经理成长的速度。
特别是三个产品底层能力，很大程度上决定了产品经理的优劣。
人的可塑性是很强的。优秀的人往往越来越优秀，其中一个重要的原因，就是他们具备很强的学习能力。
学习最重要的一点，是学习的系统性，即有目标有计划的学习。
比如，如果你要学习财务产品，就可以按照如下步骤：
1）报考初级会计职称，并参加网课学习；
2）打印经典财务系统用户手册，完成两遍阅读；
3）安装经典财务系统，按照用户手册完成系统配置，并走通所有重要流程；
4）找1个项目的财务管理方案，结合用户手册、财务系统进行深入学习，确保对方案和系统流程没有疑义。
只要你按照上面的计划系统学习，就可以大幅度提高学习效率，并且保证学习的全面性。
企业的日常运转往往涉及复杂的多部门协同，企业经营结果的好坏，也受到内外部多种因素的影响。
因此，当产品经理面对一个需求时，就需要具备快速梳理、精准定位并解决问题的能力。
要具备这样的能力，除了掌握B端产品经理专业技能，更重要的就是具备结构化思维。
所谓结构化思维，就是通过结构化的思考，整理相关信息，最终输出结论的过程。如果说解决问题的线索像一颗颗珍珠，那么结构化思维就是“把珍珠串成项链”的棉线。
提高结构化思维，最重要的是掌握一些经典的“思维模型”，并在日常生活和工作中不断去运用。
比如：PDCA模型（戴明环）、4P营销组合模型和客户生命周期模型等等。
作为一个B端产品经理，高效沟通的能力非常重要。因为整个产品规划和落地的过程，实际上就是一个沟通的过程。
很多产品经理沟通存在问题，主要原因在于太关注“事”，而对“人”关注不够。
比如，有些产品经理在沟通时急于达到自己的目的，不考虑对方的想法，这样的沟通效果可想而知。
我们必须认识到：打开对方的心扉，是有效沟通的前提。因此，培养沟通能力，重点在于培养人和人之间的信任关系。
沟通能力也是可以培养的，我建议你可以尝试以下几种方法：
1）阅读经典书籍，比如帕特森的《关键对话》，可以改变你对沟通的认知；
2）更重视合作方的利益；
3）平时注意培养信任关系。
由于B端产品经理面对的是复杂的企业业务，因此就需要具备全面的专业能力，包括管理咨询能力、系统架构能力等等。
但如果你正在转型B端产品经理，或者还在产品经理的初级阶段，我建议你可以从业务梳理能力入手。
业务梳理能力是B端产品经理最核心、最基础的专业能力。如果不能把业务流程、业务重难点梳理清楚，就不可能设计出优秀的B端产品，甚至会失去客户和同事的信任。
建议你从以下几个方面去提升业务梳理能力：
B端产品经理除了阅读一些经典的产品书籍，更重要的是阅读业务书籍。
比如，如果你负责快消品行业渠道管理的SaaS产品，那么快消品行业渠道管理的书籍，你就要多读，经典书籍还得反复读。
根据我的经验，如果你能坚持每周阅读一本好的专业书籍，半年左右就可以成为该专业领域的“理论专家”。
当然，除了读书，也建议大家每天抽10到30分钟了解行业最新的资讯。个人比较推崇36Kr、亿欧网，我本人也是他们的特邀作者。
B端产品经理的工作是用产品为业务赋能，而产品和业务是相互融合的，梳理业务的同时，必须从产品的角度去思考。
一方面，可以通过产品思路反推业务思路是否合理；另一方面，也可以提前考虑到产品实现可能存在的问题，以便及时和用户进行深入讨论。
比如，在梳理“赊销”业务时，因为赊销实际上是一种“客户信用管理”，如果我们清楚信用管理产品的思路，就可以进一步询问客户：是否存在“预付一部分款项，发货后，再支付剩余款项”的情况；是否存在“不同类型客户，有不同的赊销额度”等情况。
那我们如何才能掌握这样的产品思路呢？我建议你找一套成熟的B端系统进行系统学习。比如SAP、Oracle、Salesforce等。
当我们通过阅读书籍掌握了理论知识，又通过学习经典系统掌握了产品知识，接下来我们就要争取一切机会去接触客户。
如果大家有现场调研客户的机会，一定要好好利用，做好周密准备，充分了解现场情况，并与客户进行深入交流。
另外，我也建议你建立自己的“核心用户清单”，即具有典型用户特征，同时又愿意和你保持频繁互动的用户。
这样的用户由你亲自服务，因此他们也很愿意和你进行业务的交流，对你的成长和工作都很有帮助。
其实，除了业务梳理能力，竞品分析能力和交互设计能力都是希望转型或者刚转型的同学应该重点去准备的。
不过，如果你已经具备了较强的业务梳理能力，只要我们投入时间多去分析和研究，竞品分析能力和交互设计能力还是相对容易提升的。
总结一下，从野路子成为正规军，主要是四个方面：
1）产品思维：重点是商业思维和互联网思维
2）产品素养：重点是热情、究竟精神和反思能力
3）底层能力：重点是学习能力、结构化思维、沟通能力
4）专业能力：重点是业务梳理能力、竞品分析能力、交互设计能力
接下来回答2个里大家经常问到的问题。
产品经理需要依靠研发同学，才能把产品落地。
而作为一门专业学科，研发是有很多专业内容的，而其中的一些内容和产品设计息息相关，同时也对产品落地有着举足轻重的影响。
比如，表结构是产品实现的底层结构，需要根据具体的产品设计逻辑进行规划，而一旦大幅度修改表结构，就会造成研发同学的大量返工。
因此，产品经理必须要懂技术，否则一方面影响和研发同学的沟通效率，另一方面，也可能因为没有考虑到研发的风险，导致系统bug或者返工。
但是，懂技术并不意味着要会写代码，我觉得懂表结构、懂API等常见技术概念、能够和研发同学正常沟通就够了。
比如，我个人也没有系统的学习过技术，而是在和研发同学的协作过程中，多虚心请教，下来自己多查阅资料。
另外，我也建议你学习一下SQL等计算机语言，这样方便你查询数据，也便于你理解表结构等核心概念。
我个人建议，如果条件允许，B端产品经理应该学一下项目管理。
项目管理其实是一种工作管理方式，适用于创新型、投资大、参与人员多且周期较长的工作。具备这些特点的工作，要不就是公司的内部重点项目，要不就是针对大客户的项目。
试想，如果这样的机会来临，而你又有较强的项目管理能力，那是不是就掌握了一定的主动权呢？
退一步说，其实我们平时的工作都可以看作一个个的小项目，比如去客户现场调研、从0到1设计一款SaaS产品、组织一次团队活动，而项目管理的理念和方法，可以帮助我们更好的完成这些工作。
本文由人人都是产品经理作者【ToB老人家】，微信公众号：【ToB老人家】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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