乐高在现在知名度非常高，作为玩具行业的龙头企业，它也曾有过至暗时刻。那么它是如何翻身的呢，这个案例又能带给我们什么思考？一起来看看吧！
谈论起玩具品牌，乐高必定占有一席之地。在今年发布的2023“全球玩具品牌价值25强”排行榜中，乐高再度蝉联第一。
如果按照销售额排名，更是遥遥领先于其他品牌，当之无愧为全球第一大玩具品牌。
不过鲜为人知的是，乐高曾在2003年遭遇了“至暗时刻”，当年的全球销售额降幅达29%，累计债务近8亿美元，陷入了最严重的生存危机，走到了破产的边缘。
2004年，乐高换帅，刚加入乐高一年多的战略负责人克努德斯托普临危受命。开启一系列改革，带领乐高成功翻盘。
2004-2014年的十年间，乐高的收入翻了四倍，2013年销售总额达到253.82亿丹麦克朗，成为排名仅次于美泰的全球第二大玩具生产商。
乐高的涅槃重生有很多原因，这其中非常重要的一点是，乐高充分利用了自己的“超级用户”，激活自己的“私域流量”，让死忠粉们的创意发挥了强大的力量。
当时甚至有不少忠实粉丝写信到乐高总部：“请你们不要破产，我们都需要乐高。”乐高也开始围绕自己的粉丝，打造了名为“乐高创意”的线上社区。
乐高创意社区的玩法非常简单：用户注册后，可以上传自己的创意提案，如果1年内可以达到10000点赞，那么乐高的产品和法务团队就会介入。
如果最后进行了生产就可以在全球范围内发布，而且提案者不仅可以“留下姓名”，还可以获得1%的销售分红。
目前，乐高创意社群已经有超过180万注册会员，提交了超过36,000个项目，这其中已经有几十套推向市场。
这种来自超级用户创意的套装极大缩短了乐高玩具的上市周期，从之前的两年缩短到六个月，也变相实现了降本增效。
乐高的案例是“消费者共创”的经典案例，每个品牌其实都会有自己的超级用户，或者说是“死忠粉”。
他们对于品牌和品类的理解有时甚至超越了企业本身。因此，企业必须与这些高度参与的超级用户建立紧密联系。
即使只是简单的交流，也能从中获得源源不断的创新想法。如果企业能够进一步赋能这些超级用户，那么企业和超级用户就能够实现互利共赢。
当下来看，超级用户已经越来越受企业所重视。
企业们开始比拼，如何把更多的普通用户，转化成关系更紧密的“超级用户”。力求圈住自己最忠诚的用户，并希望其不断产生复购，为企业带来稳定的收益。
而“付费会员”是最为有效筛选找到企业超级用户的方式，尤其是今年，各大企业在
会员的运营上动作频频：
数据显示，京东PLUS会员的平均年消费额是非PLUS会员的10倍，而普通用户成为PLUS会员后，一年内消费金额和消费频次分别同比提升150%和120%以上。
种种数据表明，超级用户的消费力远远高于普通用户，他们贡献了80%的销售，但企业是否将80%的精力和资源放在他们身上呢？恐怕多数企业没有。
企业增长，除了投入广告费获取新客，培养和筛选超级用户应该是更好的选择。
我的一位母婴电商客户，仅仅通过半年时间培养6000名超级用户（付费会员），2019年就创造了2000万销售增长，每个超级用户年均消费比2018年翻了3倍。这就是超级用户增长的力量。
建立超级用户体系的前提，就是不断培养和筛选高价值客户，遵循二八定律，放弃对所有用户一视同仁，真正的分层精细化运营。
培养超级用户，就是在建立企业最重要的客户资产。
专栏作家
晏涛三寿；微信公众号：晏涛三寿；人人都是产品经理专栏作家，数字化营销专家，私域流量与超级用户增长方法论首创者。著有《超级用户增长》、《微博与微信营销实战兵法》等。
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