本文深入解析了数据中台产品在联合项目推动中的关键步骤和策略，旨在帮助企业实现数据驱动的协同工作，希望对你有所帮助。

一、背景

随着数据中台基础建设的晚上，中台产品的工作重点不仅仅是在功能建设上，更多是侧重提供数据解决方案。那要想更好地沉淀数据解决方案，则需跟业务方进行紧密合作，深入了解业务。

索隆作为一个数据中台产品，在跟业务开展联合深度合作时遇到了一些困难，找了相关人沟通咨询，把沉淀的解决方案分享出来，供大家参考。

索隆：我们与业务A开展了联合项目，双方领导及下属都初步碰了未来的合作点。会议待办就是明确这些事情的优先级。

但是我们把要做的事情都列出来了，约业务A的对接人聊，约了多次，会发现对方一直比较忙，没时间碰。而我方领导没看到项目进度，会觉得我们没推动，这就很尴尬。

二、疑问

• 这种情况下有什么方法推动对方按计划完成待办呢？
• 由于对方原因未完成的待办，有什么好的方式同步给双方领导呢？
• 有没有好的项目管理工具或是管理方法，能够规避这类问题呢？

三、回答

回答一：推动前先确认双方关系及优先级，推动后要及时对内对外同步信息

白胡子：首先，要看这个事情对于双方的优先级，如果对于该事项中台优先级很高，业务优先级不高，这事情就比较难推动。

索隆：中台优先级定的较高，业务A初步接触，优先级不高。

白胡子：其次，跟你对接的接口人是否他们明确为接口人，是否双方达成一致。

索隆：已明确为接口人，对方比较忙

白胡子：再次，针对当前进度，尤其项目前期，一些阻碍或者卡点，需要尽早暴露出来，及时同步给自己的领导。如果需要相关支持，也需要一并提出并给出一定方案。

索隆：有项目卡点时，未及时给领导同步，领导问到了再说的，因而我这边比较被动。

方案思考：领导对该项目比较看重，应主动并及时汇报卡点。

白胡子：最后，待办事项，建议通过邮件或群的方式，定期更新，对超时的待办标注出来，明确相关人员。

索隆：开完会邮件发出了会议纪要及待办，但未定期更新，超时待办也未同步。

方案思考：做好项目管理计划，拆分工作包，每周同步更新待办，标注超时待办。

白胡子：要点一，在遇到阻碍时，信息同步和及时准确的触达，十分重要，千万不能拖着。

索隆：有项目阻碍未进行同步。

方案思考：及时给领导同步风险及问题，思考一定的解决方案

白胡子：要点二，捋清楚联合项目的双方关系，捋清楚老板期望。

索隆：

• 双方是合作关系，为实现【共同业务目标】聚集到一块的项目组
• 老板期望是将该业务作为重点业务跟进，期望能输出一定的业务效果

分析：

• 站在业务角度，聚焦业务上最重要的目标，避免做一些边边角角的事情，业务精力投入不足
•  确认领导的期望，推动项目拿到结果

回答二：解决方案一定要切中业务痛点，提升业务价值

鹰眼：有工作群的话，直接工作群里面圈人，圈对接人和他老板，直到约上时间定里程碑计划，先把问题暴露出来，而不是让问题卡在自己这。直接你拍一个里程碑，然后约两边老板加关系人开会沟通。

索隆：我试了试在群里沟通，确实有效果，对方至少回复了。

鹰眼：你们是想推画像是吗，主要是你们想推，业务可能觉得这个画像没啥用呀？

索隆：我们有推画像的诉求，正好业务上有画像诉求，然后我们想快速合作起来。

鹰眼：所以他们的画像需求是不是就是想你们提数支持一下？

索隆：是的，但是我们想更进一步推进

鹰眼：主动点，可以换业务方，找更有利益点的业务方。或者找业务的业务，别和中台合作，别找BP。

索隆：我们也在换业务，其他业务也在聊

鹰眼：需要思考你们的合作，只想了怎么推画像，但是对这个画像怎么闭环发挥作用，这个方案没有切中业务的要害。

你们做的这个，最后会直接能影响业务kpi指标么，比如帮他促进转化什么的。或者节省运营成本之类的，特别直接的效益。如果这个就是你必须要合作的业务，你得拿一些能打动到他们的方案来。

索隆：会促kpi达成，漏斗拉新、成单都会有建议的运营举措，不过需要教业务怎么用。他们目前了解成本是有点高，画像跟其他运营平台分开的。

鹰眼：是不是再优化下你们的解决方案，他们业务看起来可能觉得你又造了个系统，增加他们的使用负担还不见得有用、好用。

索隆：这是比较核心点，我们现在还没能拿出比较成熟的方案，还在做案例的探索与沉淀。

鹰眼：我们现在内部KPI导向就是业务价值提升，要求你要么是提升收入、降低成本，要算出来真金白银，让业务认可的真金白银的钱（金额）。所以必须要强落地，不能只是数据支持，数据支持没有价值，比如，给他们做个数据看板这个，根本不认。

所以现在都得数据+策略/算法，比如你们这个画像，分层分析了之后业务咋办，不能等着业务用你的建议，你得直接落地到动作。比如，是不是就能直接发券，或者直接点个啥按钮，一键复制人群到哪哪去。就是类似的，所有的都要闭环，因为要衡量价值，还要做AB。

但是相对的，这个搞法，成本也特别高，产品上一次就要做对，没什么机会再来第二次。比如如果是产品方案不好，AB没效果，那就完了，项目就死了。

所以前期就需要业务很深度的聊透这个方案，这个方案业务需要特别认可，因为最后要落到他们业务环节里，比如业务系统的做开发。所以要冲着业务的KPI去做，不是业务的KPI，人家根本不理你，必须找到KPI层面的契合点。

索隆：深度聊透这个方案，我感觉跟业务运营聊，我们的运营能力比较参差不齐，这个深度还蛮难突破的。

鹰眼：一般是方案也聊着，数据也充分支持着。先让他感觉到数据真的能起作用。因为有时候业务有一些数据饥渴症，拿不到就都想要。

数据不是白给，也要参与到业务数据分析里面，比如和业务一起做数据分析复盘，参加他们的复盘会之类的。我们几乎是和业务绑定了，然后给了业务信心以后，就系统落地，马上推。

索隆：我们也想参加业务的周会，但是业务侧内部的周会不太想让我们参加，可能还没合作的那么深入。

鹰眼：因为你还没和业务打通，没有让业务觉得你和他是同气连枝的，他们觉得内部会不想你参加。

索隆：是的，参与度还不深，还是个提数工具人。需要做到能给一套落地、便捷、有效的方案，这是敲门砖，接下来这块我们重点打通和梳理一下。

回答三：确认其他需求的优先级，及时调整工作计划

娜美：这种情况说明这个需求不紧急，需求方暂停了，你调整你的需求优先级做其他的，同步领导这个事。

还有一个思路，你们对接，是否有一些是需要你们前置准备的？在哪个环节需要研发人力？先把你们内部准备的做完，万一业务有人了，你们接入进度也会很快。

如果手上有任务，就调整优先级做其他的，如果没有就主动向老板认领新的任务。

沟通时注意，千万不能私聊，群内沟通，让双方参与者都能明确感知。

回答四：找准定位，有条不紊地执行计划

罗宾：

1. 找准定位

• 领导对该事情是否负责：负责人
• 你的定位：项目管理者、执行者

2. 制定执行计划，并请求领导授权，执行对应计划

执行计划注意点：使用一定项目管理方法、群内沟通

3. 跟进计划，跟领导汇报进度、困难

回答五：目标对其强自驱

山治：目标价值对齐是协作的基础，我觉得对方忙，是不是他们有更有价值的事情要做。如果他们也认可价值，敞开来聊一聊怎么快速拿到结果。

跨多团队协作，建议成立个专项，拉上双方老板，明确好目标，里程碑计划，发出会签，老板签字。后面要做的就是开展周例会整理周报，或者双周报抄送到各方老板，同步进展和风险。

回答六：跨级沟通推动项目

乌索普：如果对方不积极配合，那我一般会每周报项目进度发邮件抄他老大一份，同时群里艾特所有人一下，明确进度和你约了几次对方且对方的答复是什么。

未完成的待办，可以每天私信问问进展，如果他不回复，及时发截图给自己老大，让他知道你在push了，只是对方对接人没有答复。

职场上有些人就是拖拖拉拉，磨磨唧唧的，需要采用一些方法。

四、总结

4.1 明确合作价值

在合作价值上，以业务的KPI为切入点，前期聊透该方案，关注业务上的重点KPI。

4.2 提供一站式解决方案

为业务KPI的实现提供一站式可落地、便捷的方案，并且重点做AB测试，得到一定效果提升，后续方便强化合作。

4.3 找准定位

找准领导和个人的定位，判断领导是否需对该项目负责。一般只要领导参与或者了解的，都需要承担一定责任。找准该定位后，能帮助判断个人定位。

比如说，若领导需对该项目负责，则领导是项目的实际负责人、决策者；而我是虚名负责人、实际执行者的角色。这就意味着领导需要为项目承担一定的风险，我是实际推进方，做的事情需要向申请领导授权，增强领导对事项的把控度。

4.4 制定执行计划

制定完执行计划后，再向领导请求授权，执行对应计划。内部达成一致后，执行事项，减少个人承担的风险。

制定执行计划：

• 项目目标管理：明确联合项目的目标，保障双方目标一致，同时对齐双方对该事项的优先级，保障双方节奏一致。若是对方优先级并不高，需求方暂停了，可考虑调整你的需求优先级做其他。（注意：过程中要达成共识，承诺一致性）
• 项目进度管理：项目推进过程中，能够拆分工作包到相关人员，给出一定的时间要求；项目进行过程中注意做好信息及时同步。（注意：会议上抛出现有问题，总结未解决原因及优化方案）
• 项目风险管理：遇到阻碍或卡点，需要及时暴露风向，并明确相关人，给到预期解决时间。

4.5 AB监测使用效果

通过AB测试的方式，监测应用的效果，建立业务的信任度。