编辑导语：国内外SaaS行业的发展存在一定差异，相较于国外的火热现状，国内不少SaaS企业却陷入了发展困境，而究其原因，在于国内大多数SaaS企业还未找到自身的合适发展路径，而是困于“模仿”之中。本文作者就对国内SaaS行业的这种发展困境做了解读，一起来看看吧。
根据Gartner的预测，目前SaaS已经占据了整个企业软件市场的25%以上，并且以年复合增长率21%的增速发展。照此推算，至2030年，SaaS在企业软件市场的份额，将扩张至目前的2~3倍。
所以有理由做出预测，SaaS最终将取代传统企业软件，成为企服市场的主流。
业界一般认为，以2010年前后为始，开启了SaaS的第一个黄金十年（2010~2020），SaaS十年间的爆发式发展超乎想象。
国内情况虽有一定的滞后，但因国内企服市场蕴含更大的潜在红利，所以也必将迎来自己的黄金十年。
不过现实情况是，全球SaaS已经进入第二个黄金十年（2020~2030）；而国内SaaS的黄金十年并没有如期而至，反而是更多SaaS公司陷入越来越深的困境。
我有一个项目需要融资，所以最近密集拜访了几家基金的合伙人。原以为他们会跟我讨论业务有关的问题，没想到他们最关心的却是“赛道”问题。
这个问题还真不太好回答，因为我们的项目，目前还找不到对标的海外SaaS赛道。
不过通过这件事，我似乎看清了国内SaaS被困的一个主要原因，那就是过度模仿。也就是把海外市场参照系照搬到国内，一个特别的标志就是所谓的赛道。
国内SaaS确实是随着海外赛道火起来的，特别是SaaS的投资领域，这像极了当年互联网的.com。
不过迄今为止，国内SaaS业务领域还没有一个赛道，成功复制了对标的海外赛道。反倒是在各个赛道上，都有烧钱无数的“独角兽”被困其中。
所以就出现了“海外的独角兽都在市场上，而国内独角兽都在赛道上”，这一奇怪的现象。
实际上，紧盯着海外赛道，以海外市场为参照系，都是过度模仿。这种方式无论是对创业者，还是投资人来说，都是一种“懒政”思维。
其实，目前的赛道更像是一座迷宫。而国内SaaS所能看到的，并不是一个完整的赛道，而只是这座迷宫的入口。
我们只看到了那些走出迷宫的成功者，至于它们是如何走出来的，还有多少人没走出来？对于迷宫的出口，我们一无所知。
一个新的商业模式，需要借鉴和参考成功路径，以海外赛道作为参考（而不是参照）没有问题。而有问题的是，没有把海外赛道的入口，与国内的出口相对应，甚至都不知道这个赛道搬到国内，究竟有没有出口。
那么，怎么判断一个赛道在国内有没有出口呢？
这就必须验证国内企业客户，对所提供的SaaS服务是否存在确实的需求。而不是想当然认为，在海外有需求，国内也一定有。
实际上，海外SaaS的成功，很大程度上是对传统企业软件的“业务SaaS化替代”，所以它们是自上而下的，从大企业开始的。
而国内的大企业，很多连企业软件都还没有玩儿转；要想系统化的SaaS替代，即使能够成功，项目的效率也不能满足SaaS的规模化要求。
这种情况下，我们自然会想到国内占绝大多数的SMB。遗憾的是，对于复制的大多数海外赛道，在SMB市场根本就没有出口。
因为它们既没有什么可替代的东西，也不需要什么软件。
大企业做不了，SMB又不需要，那国内SaaS的出路在哪里？
这件事上，我还是一如既往地坚持两个观点：下沉市场和细分服务。
这两件事需要放在一起考虑，就是放弃海外赛道复制的执念。基于SMB的服务市场，用以终为始的方式，创造自己业务的赛道入口。
每次谈到这个问题，都不可避免地引起争议。比如：到底应该先做大客户，还是SMB？SMB对SaaS有需求吗？SMB市场能出独角兽吗？……
首先，从SMB切入，也是国内SaaS的一个无奈的选择。能做大客户固然好，问题是创业公司大客户服务经验还欠缺；而复制过来的赛道，又很难替代和渗透到大企业现有IT体系中。所以只能采取从下至上的策略，从SMB市场获得更多服务经验，然后再向上以细分业务方式渗透。
其次，目前争议的焦点，是有很多人认为，国内SMB的信息化水平不高，对使用软件有抵触，所以SaaS做SMB更难。
但很少有人看到的是，大企业有自主服务能力，而SMB才是最需要外部服务的。只是你不能直接复制海外赛道的服务给它们，而是找到SMB的细分业务和细分服务。
确实，SMB们并不需要什么软件，它们也没有多余的钱或资源去采购、维护和使用软件。所以，向它们销售软件，还要它们持续地使用下去，是一件比难还难的一件事。
一家SaaS公司要有最基本的认知：软件是用来卖的（sell），而服务是用来提供的（offer）。SMB们不需要软件，并不说明他们也不需要服务。你要考虑的是，所提供服务的价值匹配度，以及服务价格等对它们敏感的问题。
全球来看，疫情确实让大企业的业务增长放缓，相应地影响SaaS行业的增速。但也有更多调查表明，对于SMB来说，对SaaS服务的需求不降反增。
这一方面是因为，SMB更需要依靠SaaS服务提升业务效率，降本增效，抵御经济下滑；另一方面，它们会放弃那些可有可无的东西，而只为当下必需的服务买单。
最后，从SMB出发，能否成为独角兽？这也许是一些投资人考虑的问题，而不是创业者当下要考虑的事。
实际上，一家SaaS企业未来能做到多大，跟其所服务的客户规模大小没有必然关系，而与这个业务的可复制性和可规模化程度有关。例如，既有Veeva那样依赖少数大企业成功的独角兽；也有如Hubspot那样，依赖众多SMB起家的独角兽。
以海外参照系的独角兽为目标的SaaS创业，通常走不了太远。原因前面已经说了，就是赛道入口与出口没有对应关系。
而以本土化业务为起点的SaaS创业，可能更容易成功。其实从服务提供的角度，做一家SaaS公司，与开一家饭店的难易程度相比，差别没有那么大。
收回到本节的主题，我们有一个结论：国内SaaS的潜在红利，在于下沉的SMB细分服务领域。
我是这样认为的，也是按这个逻辑去做的。我们的项目还不能说是成功，但至少是比绝大多数SaaS创业要顺利得多。
那为什么SMB的细分业务，没有被大范围开发出来？
也许是大部分创业者，都是SaaS+的创业模式，这种方式很难发现和利用好潜在红利机会。
其实对SaaS创业真正有用的，是SaaS的商业模式和细分领域业务模式，而不是复制的赛道。
事实上，正是对所复制赛道的各种探索，耗费了SaaS的黄金十年。
作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS
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