服务治理是一项持续性的工作，做好服务治理，有助于企业提升运营能力，既提升外部的客户体验，又可以提升内部的运营效率。那么，怎么搭建合理的服务治理体系呢？这篇文章里，作者做了总结，一起来看。
服务治理是公司运营过程中常见的一类工作，目的是提升外部的客户体验、提升公司内部的运营效率、降低公司运营成本，例如电商领域的虚假发货治理、商品虚假宣传治理，例如物流领域的虚假妥投治理、包裹丢损治理，例如技术领域的服务稳定性治理、硬件使用率治理。
常见的服务治理形式多为项目制，项目目标定义要改善某些运营指标，例如快递行业的「万单破损率从XX%降到XX%」，然后通过解决一些显而易见的问题来达成指标，例如「通过在包裹上粘贴易碎贴来提示操作员这是个易碎包裹」，在项目进行过程中几乎不关心指标情况，项目完成后再“测算”一把指标，神奇地达成了指标。
这种项目制的治理往往只是短暂地纠正了企业的一些错误行为，项目结束后，一切恢复原状，运营指标又恶化到项目开展前的水平。最直观的感受就是，每年都要做一个又一个项目，这些项目的内容极其相似，但运营指标却无法得到确定性的稳步提升。
本文想传达的信息非常简单——服务治理是长周期持续性的工作，根本目标在于提升公司的运营能力，使公司能够长期为客户提供优质的服务。在服务治理的过程中，改变人们的行为习惯和行为动力的作用，要远大于向人们直接索要治理结果。
尤其是在大型组织中进行服务治理更是如此，因为在大型组织中，部门问题盘根错节，人员关系错综复杂，人们往往更愿意风风火火做个项目向上交差，粉饰太平，获取短期绩效，而不是深挖部门问题，彻底治愈公司的运营顽疾。
这些教训来自于以下几点认知：
服务治理的可持续性体现在以下几个方面：
当企业陷入困局，服务能力停滞不前，逐渐被对手超越时，相信很多人都蹭抱有一腔热血，想要改变点什么，但其实大部分人都没有做过持续性的服务治理，缺乏从全局改善企业经营和服务能力的经验，这也是本文的目的所在。企业服务治理三板斧：
第一斧——搭建可持续的服务治理体系。大家都有充当项目经理的经验 —— 拉起相关方、成立项目委员会、设定项目目标、圈定项目范围、设定项目里程碑、拆解任务……但项目是在一定时间周期内用一定的资源解决一定范围内的问题，天然与持续治理的宗旨不同。除开项目经理常规工作，我们还需要拆解指标至部门，并建立指标的同比/环比看板，统一各个部门审查指标的方法论，编撰会议纪要的文档模版。
第二斧——完善和落实运营SOP。大部分服务行业的人都明白SOP的含义，甚至很多人都参与过SOP的修订。但相比起SOP的修订，SOP的落地才是服务治理的重头戏。
一方面要求员工记住所有的SOP本身就是反人性的，因此需要依靠精妙的系统设计使得SOP的执行过程符合人性的自然选择；另一方面企业不可能派人监督每一个员工按SOP工作，因此需要靠一系列的技术手段来收集员工SOP实际落地的情况。
第三斧——建设评价和权益体系。大家已经非常熟悉电商行业的评价体系了，店铺和商品的评价好坏直接决定了店铺流量，商家为了消除差评简直无所不用其极。
但在企业内部，由于提供服务的个体之间的竞争是完全不充分的，员工各自分工，一个萝卜一个坑，员工的服务质量相对低的情况下你不可能直接给他换掉，甚至很多服务行业的劳动力是供小于求，所以市场评价体系就失灵了。
目前绝大多数企业只尝试了建立客户对于服务提供方的评价体系，而在企业内部，则使用一刀切的惩罚体系，但惩罚体系只能防止红线行为的发生，并不能激励员工提供更优质的服务。在竞争不充分的情况下，相比起评价体系，更需要建立针对服务提供方的权益体系，让员工在每一次提供好的服务之后都能获得确定性的收益，并且收益可以转换为权益，用以冲抵惩罚或兑换奖品，从而改变员工服务的内在动力，主动追求更好的服务质量。
搭建可持续的服务治理体系分为以下几个步骤：
在服务治理领域，不存在定性目标这一说，服务治理一定是改变定量的运营指标，通过这些指标衡量服务质量的好坏，我们把这类指标称为结果指标。同时，这些运营指标必须可统计、可持续追踪，否则无从谈及服务治理的可持续性。运营指标不可追踪是许多服务治理项目中常见的一个错误，请看以下案例：
某项目中服务治理目标是「将包裹错发率从XX%降低到XX%」，但由于统计错发率是一个复杂、费时、费力的工作，导致服务治理过程中根本不统计该指标，仅在统计服务治理开始和结束时进行统计，以此衡量是否达到了治理目标。
事实上每天的包裹错发率都不一样，某一天的错发率达标根本不能说明企业的服务水平得到了根本性的提升，实际情况很可能是每天错发率波动很大，企业的发货能力并未改善到目标水平。如下图所示，假设服务治理结束日为12月22日，当天包裹错发率为0.48%，项目组认为达到治理目标可以结项，但错发率的波动很大，实际在0.6%附近波动，根本没有达到治理目标。
如果运营指标难以统计，那要么克服困难实现指标的定期统计，要么退而求其次，设定一个更简单的可统计的指标。在上述案例中，完全可以把指标设为「退货原因为拍A发B的退货申请单数量」，要求客服在批退货申请单时备注上「拍A发B」，这样就很容易能从系统中统计出指标的数值。
并非所有部门都适合直接对结果指标负责，需要对这些指标进行拆解，指标拆解的目的是将具体的治理工作落实到部门，按照两个维度进行拆解：
横向拆解：结果指标 = 过程指标1 x 过程指标2 x 过程指标3 x … 。需要根据组织内部职能分工为每个过程指标找到合适的负责部门，如果所有过程指标都非常好但结果指标不好的话，说明我们对于拿到结果的过程认知不足，一定还有影响结果的关键过程没识别出来并且无人负责这个过程。需要在长期治理过程中迭代认知。
纵向拆解：过程指标1 = AVERAGE(A区域指标1, B区域指标1, C区域指标1, …)，企业按照一个维度设置了多个部门，这个维度可以是地理上的区域（物流公司通常根据地理位置设置 区域-省区-城市 对应的组织架构）、商品品类（电商公司通常根据品类设置对应的组织架构）… 这些部门负责的事项完全一致，仅仅是负责的范围不同，因此这些部门自身负责范围内的同一个指标负责，例如各区域对各自范围内的仓库的错发率负责。
这些部门共同构成了服务治理体系中的相关部门，少则十几个，多则几十个几百个。
为了持续观测指标达成情况、快速定位指标异常原因及责任部门，需要建设线上化的看板，以供参与服务治理的相关部门使用。看板中的所有指标必须定期测量持续观测，这样才能整整反映出每个部门的运营服务能力。以下是线上看板的一个Demo：
服务治理的持续性直接体现在部门负责人是否能定期召开例会，如果部门负责人既不召开也不参与例会，那么该部门的服务治理工作就是名存实亡。例会成员是下一个层级的人，例会中通晒指标达成情况，持续观察指标趋势，要求下级部门解释指标异常，制定服务治理举措，收集意见反馈至上一层级。所有层级的会议都应该通过同一个会议纪要文档模版进行持续记录，便于所有成员快速了解各个部门的工作进展，减轻会议组织者的工作量。会议纪要应该包含如下内容：
SOP全称Standard of Product，意思就是以什么样的一个标准来提供服务。最终的服务都是由具体的人来提供的，必须有SOP来约束所有的服务行为，使得大家按照SOP就能提供一个“不错”的服务，在一定程度上降低由于个体差异带来的服务质量和体验的差异。
通常一个商业化产品上市之前，产品经理会定义服务的SOP，但有几种异常情况导致SOP根本无法落地：
服务治理过程中，最简单直接的治理手段就是「分析典型的bad case，补充SOP，重新培训，消灭此类bad case」，通过各种各样的bad case，SOP得到完善，覆盖越来越多的服务场景，在理论上变得可执行，解决上述「SOP不合理」和「SOP不适用」的问题。但实际情况是，随着SOP的完善，SOP条文也越来越多，没有一个人能记住这些SOP，导致SOP只有一部分能得到落地。保障SOP最经济的手段之一就是通过系统进行引导式作业。
SOP包含流程和规范两部分，因此SOP的落地也分为两部分，一是让服务参与方按流程提供服务，二是流程中各环节的操作符合规范。一般的服务治理过程中，只会对系统提出bad case对应的优化，例如某功能使用不方便，但却忽略了技术系统在SOP落地上的价值。
技术侧的系统一般会按照业务流程来设计，最终实现通过系统来组织各角色共同服务客户的目标。但系统设计人员不一定会考虑SOP中的规范，例如SOP中规定「呼叫3次收件人仍呼叫不通时，包裹可做退回处理」，但实际可能发生「只外呼1次就将包裹退回造成收件人投诉」的情况，系统设计时可以考虑「包裹退回按钮默认不可点击，并将SOP要求展示在按钮旁，连续呼叫3次收件人均失败后，按钮转变为可点击」。
在有限的研发成本下，应该考虑将对服务质量和体验影响较大的SOP固化到系统中，使得执行人员不得不按照SOP来提供服务，从而解决「拒不执行SOP」的问题。
但强制执行SOP一定会带来研发成本，还可能会增加运营操作步骤、降低运营效率。一些场景下，相比起强制执行，更经济的方式是采用事后反馈，例如美团外卖在订单送达后会弹窗提问消费者「菜品是否有撒漏」。
SOP的完善和落地情况是服务治理的基本手段，应该在例会中讨论SOP落地的问题，bad case仅仅能为SOP的完善度和可行性提供探讨依据，但实际SOP落地的情况还是得靠系统监测，观察SOP达成率和指标达成之间的关系，得出定量的结论，加深对于SOP的认知，特别是关键SOP操作点的认知。
SOP操作点是指SOP条例中具体的某一条操作要求，例如在货物配送SOP中要求「小哥配送货物前必须电话告知收件人预计配送时间」。如果识别到某个SOP操作点的达成率与最终指标达成率之间有显著的正相关性，那应该考虑将该SOP操作点达成率纳入到常态化的指标看板中。最终我们得到一份关键SOP操作点清单，通过加强这些SOP的落地来提升指标达成率，将最终的责任落实到SOP对应的操作人。
但现实中我们面临的运营场景多种多样，也不可能监测所有SOP操作点的落地，且SOP只能保障我们提供一个“不错”的标准化服务。如果想为客户提供“有温度”的服务，还是需要想办法发挥SOP操作人（即服务提供方）的能动性，使其不断追求提升自身的服务能力、将自身保持在一个高的服务水准上。
评价体系和权益体系都是现有的成熟的服务体系，一般来说，评价体系指的是客户对于服务提供方各种维度的评价，权益体系指的是客户的权益体系，现有的评价+权益体系充分保障了客户的利益，但在企业服务治理的场景下，服务供给不充分，因此需要一套针对服务提供方的评价+权益体系，充分保障服务提供方的利益，保护服务方的主观能动性和积极性。
这种确定性最开始来自于网约车和外卖行业：
显而易见，确定性奖惩带来的是服务质量和管理效率的提升。但在企业内部运营场景下，时常发生SOP和奖惩脱节的情况——运营团队制定并推广落地SOP，但缺没有制定SOP对应的奖惩办法，使得有些服务方肆无忌惮破坏规则，等到运营团队再来治理时市场早已乱象丛生。
例如，SOP中规定「需要在系统中报备当日到站但当日未能成功妥投的包裹」，但运营过程中根本无人关心是否报备，最终造成包裹丢失或配送超时的问题，在这个案例中「小哥未在系统中报备当日未妥投的包裹没有确定性的惩罚」。
例如，包裹签收后系统会邀请消费者对快递小哥进行评分，但在绝大多数物流公司，评分的高低并不会实际影响快递员的收入和福利，因此快递小哥自然也不会去提升消费者的整体收件体验。
更好的一种做法是建立针对服务提供方建立权益体系，将以下几种情况纳入权益积分体系：
每一次操作都会导致扣分或加分，而积分最终可以兑换各类权益，这样服务方自然会尽力避免扣分行为，多做加分行为。
对于服务方来说，常见的一个痛点就是，自己日常是一个不错的服务方，但却因为极端情况或不可抗力而遭受惩罚，导致服务积极性大打折扣。例如遭遇暴雪天气导致快递小哥没有将包裹及时送达，恰好消费者又是个较真的人，直接把快递小哥投诉了，造成快递小哥扣减50元绩效奖。
因此权益设置时不光要考虑各种各样的荣誉性福利性权益，还要考虑到保护性权益，使得「日行一善」后能兑换「保障性权益」，服务方自然是有动力来保护自己的。
再次总结一下企业服务治理的三板斧：
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