管理者在向员工提出策略和愿景时，可能会发现员工们并不“买账”，那么这背后的原因在哪里？或许管理者可以自查一下，所提出的策略，是否真的有可行的路径和明确的目标。至于怎样才能形成一个及格的策略？不妨来看看作者的总结。

想象一个场景，在季度总结会上，管理者悉数登场，慷慨陈词关于未来的预期和愿景。然而座下的普通员工却昏昏欲睡，不知所云。会议结束，当管理者为自己的表现欣然自喜，员工们却互相发起了微信：“又浪费了一个下午”，“这些老板变得比以前更能吹了”。

员工们已厌倦了你的sky-shooting策略， “我们要成为市值百亿的独角兽！”“这季度要降本增效！”你描述了一个想法，一个愿景，但是员工不知道怎样才能到达你指向的那片天空。

身为一个管理者，你在跌跌撞撞的一路中，已经或多或少了知道了人们想要的是什么：也许“我只要列清楚目标数字就好了”，你这样对自己说。人人都喜欢数字，这是自从狩猎捕渔时期开始，就刻在基因里的需要。数字给了人类安全感，让我们知道什么时候太阳落下、猛兽出笼。然而，你能把你的策略简单理解成数字和目标吗？

显然不能，策略不是一场数字和目标的游戏，这里面掺杂了太多的无法定量或不可预期。

策略是一个太模糊不清的词语，以至于用它来攻击人或赞美人都成了万金油。即使你在一场会上睡着了却轮到你发言，也可以随便点评一句“我觉得讲的很好，但是策略不够清晰”。大家就会模糊的点点头，以为你听懂了。

在明确你的策略之前，先自查一下你有没有意识到以下几点。

1）你要解决的是具体的问题吗？

你是否沉迷于浮夸空洞的句子，用毫无必要的复杂性包装你的语言，来掩盖自己目标的不清晰。

你的策略里有没有这些话：“我们要找到增长抓手，从而赋能业务，使其向着我们的增长曲线发展。”

这只是一个用流行词汇的造句游戏，没有任何意义。

“我们要继续追求专业，打造以客户为中心的服务，提升客户满意度，打造留存率最高的服务！”

这是一个空洞的提醒，看不到任何具体的问题和可付诸实践的行动。

真正的策略特征是：对应清晰的目标，能够让人们理解复杂的主题，并且知道如何行动。

张瑞敏，提升售后满意度：“进门服务，一副鞋套”。

仓储式超市，瞄准集中采购的客群：“我们要建中产家庭方便停车的地方”。

术语“Jargon”“buzz words”增加语言的模糊性，因为含义太多，而丧失了指向性和意义。

好的策略第一步是找到具体的目标，缺乏针对性的策略是无效的，妄想解决一切问题的策略只能沦为“大饼”。

2）你提的策略有可行的通路吗？

很多策略的根本问题在于，它没有可行的通路来对应到一个组织面临的挑战上，只是一场数字游戏。五个城市，每个增长8%，就能实现你的目标了。五个业务板块，砍掉两个，剩下的分别增长2%/5%/8%,就能扭亏为盈了。如果计划顺利，也许经历了低谷，公司就能找到一条神奇的增长曲线，立刻复苏起来了，稳定增长。

数字只是结果和表现，不是达成的通路。

也许你真正的问题是员工满意度低/客户投诉不断，带来的产能低下/订单流失率高企。也许你面对的问题是品牌认可度低，缺失名气/口碑的支点，以至于点对点的销售罕有起色。你具体计划投入怎样的人力、时间、渠道来解决对应的问题？策略不应该是一个关于数字加减的游戏，它需要有明确的路径到达彼岸。

3）你提的策略是否被数据误导？

“我们在某个行业取得了空前的优势，这个行业是：服务业。”也许是因为你的行业分类做的太模糊了，导致于基层员工把客户信息全填到了服务业。

“我们发现在某个城市的中大型企业最多，这个城市是：北京。”这条信息确实正确，但是对你的意义是什么呢？

沉迷于数字对大多数数据管理不善的企业来说，都是一个危险的游戏。因为错误的判断风向，不知道会把船导向何方。

“我们今年增长了5%，人手增加了5个。”

那么这些数字对比去年是高是低？这些数字和同行比是好是坏？

欧美管理学院把这称为raw data，裸数。不能对比分析的数字，就不具备任何意义。

形成一个及格的策略并不容易，但身为管理者，你需要在心中明确以下步骤。

1）Define定义问题：目前发生了什么？问题究竟是什么？

Define 是解决问题的第一步，定义问题就要花到50%以上的时间。然而这往往是最让人心浮气躁的一步。有多少管理者定义自己的问题是没有客户？

没有客户只是个结果。

为什么没有客户？

“老客户满意度下降，转介绍推荐率低”？

满意度是一种感觉，客户口头上表达的“服务太差”是一种定性语言，需要用定量拆解。客服反馈时间过长导致？多长时间客户会感到满意？一种感性的体验，背后往往需要大量的程式去控制。心理上的体验往往需要数字/过程来改进。

“客户提的要求无理，没法解决？”

是否对在销售流程中对客户过度承诺，以至于给客户一种上当受骗货不对板的感觉。在客户的需求面前，没有任何公司是无所不能的。过度承诺会降低你的可信度，甚至带来一种“不正规”的感觉。你需要的是明划分职责，说明能力范围与区间。

“客户没钱买我们的产品？”

没钱是个伪命题，也许客户发现你的产品在他预算紧缩的时候已是一种奢侈品，不再必要。客户把预算花在哪里？也许市面上已经有了更轻盈的产品能满足客户的需求？

若情况已然发生，转型将变得十分困难。管理者应时时监控市场动态，访谈客户情况，避免以上局面发生。

除此之外，是哪些产品缺少客户？是哪些区域没有客户？哪些行业没有客户？哪些人没有客户？“没有客户”，只是个表象。不要止步于低垂的果实。在一个大问题背后潜伏着各式各样的问题，每个都会引导公司走向不同的战略方向。

2）你要怎么行动？怎么做？用什么方式做？

很多时候，一个策略悬在空中的原因，是因为欠缺对真实的考虑。要达到你的目标，所需要的时间成本是多少？所需要的流程改变有哪些？所需要的人手有多少？你需要为了方便员工打电话而并购一家电信公司吗？是否有替代性的方式能达到同样的结果。每个步骤，标志性的成果是什么？检验是否达成的标准是什么？你的方案需要沟通协调哪些人，如何确保协调和沟通流畅，以确保每个人都明白他们的角色和职责。

有效的策略前提是它的可行性。无法被执行的策略，将永远只是一份美丽的PPT。

3）发挥数据的力量

谨记数据的作用在于对比与归因，无法被解释的数据不具备任何意义。

本季度产生1千万业绩，这个数字意味着什么？增长的比例是多少？行业平均水平是多少？一条裸数据并不足以洞察问题或发现机会，身为一名管理者，你的数据应呈现有意义的背景和洞察。

欧美管理学院用“data, dollars, deals”来总结一个管理者每天面对的事情。在汉语语境中，“数据”一词的含义过于丰富以至于带来了多样理解概念模糊。以deals订单为起点，分析dollars：目标业绩和成本， 盘点data：客户数量/商机库存/人员/竞争信息，建立三者之间的有机关联。这种数据解释与关联，才是经营策略的核心。

最后，完美的策略并不存在。

策略的本质不是一份报告，是每天发生的思考和行动。